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El STRATEGOS: Profesional de la Estrategia

La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el Profesional de la Estrategia en la dinámica de los negocios contemporáneos, responde a una necesidad vital que pocas veces se reconoce con la humildad necesaria: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la Competencia.

Hasta el presente, la mayor parte de las organizaciones de negocios no han cambiado mucho el enfoque que imprimen a su propio gobierno. A pesar de la manifestación reiterada de preocupación y de buenos intentos, estas organizaciones sostienen en general un sistema que privilegia el tratamiento de variables y factores que se encuentran al interior de sus estructuras. Todavía no comprenden la necesidad vital de administrarse en función de los condicionamientos externos. En muchas organizaciones las consideraciones medioambientales son objeto de una valoración marginal, dependiente del carácter y de la necesidad de alguna variable interna. El único hecho que permite el sostenimiento de estos negocios en el Mercado es un estado, en general mediocre, del propio conjunto.

Esto sin embargo está cambiando rápidamente. Es probable que los cambios no respondan a otra cosa que a la misma inercia de los fenómenos externos, pero en todo caso se están produciendo.

Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar en función de los condicionamientos externos por una razón sencilla: el fenómeno más importante relacionado a su existencia se encuentra allí: la Competencia.

La Competencia condiciona la existencia de las organizaciones de negocios.-

La Competencia es un fenómeno organizacional de proporciones incomparables a cualquier otro en el que se hallen involucrados los negocios.

Ningún otro factor afecta los intereses del Negocio de la forma en que lo hace la Competencia. Sólo ella es una variable del entorno que tiene el propósito específico de generar “daño”. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones ordenadas para afectar los intereses del Negocio propio cómo lo hace un competidor.

El competidor tiene éxito en tanto sus propios intereses hayan prevalecido sobre los del oponente. En ello invertirá todos los recursos que disponga, todo el esfuerzo y tiempo necesario. Lo hará, además, de manera sistemática: una y otra vez, hasta conseguir el objetivo.

El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es un camino de una sola vía, aquella que conduce desde los intereses de un competidor a los intereses de otro. Nunca presenta pausa, no se detiene jamás. La dinámica que tiene se nutre del movimiento agresivo y del caos que éste produce entre los intereses opuestos.

El fenómeno competitivo no presenta un rostro gentil. ¡No puede hacerlo!, no está en su naturaleza. Su esencia provoca la existencia de problemas y de situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carácter relativo, ni en sus formas ni en sus efectos.

Reducir el número, el tamaño y el poder que tenga la Competencia es una premisa vital del Negocio. A partir de ella se maximizan los resultados y se alcanzan mejores niveles de bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto en los intereses del Negocio que reducir al competidor.

El competidor es un “enemigo”, si cabe el significado preciso de éste término: “contrario, opuesto a una cosa. Aquel que tiene mala voluntad a otro y le desea o hace mal”.

Las Organizaciones de negocios no pueden tener una idea diferente de la Competencia, y tampoco pueden actuar de una manera que no sea consecuente con esta realidad. En ello no sólo se mimetizan los mayores riesgos; en ello se juega la existencia organizacional.

Cuando se evalúan con honestidad los móviles que generan la reducción o la desaparición de los Negocios, todos ellos conducen, de una u otra manera a la Competencia.

Si las organizaciones tienen defectos de gestión, los resultados negativos se exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de previsión, ésta es reemplazada en el Mercado por un competidor. Incluso cuando la Organización efectúa bien las cosas pero lo hace en grado menor que el competidor, los resultados pueden ser los mismos.

Los juicios inapelables del Mercado están enfáticamente condicionados por los actos de la Competencia.

La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la capacidad de resistencia, soporte y temple que una Organización tenga. Sin embargo, y a pesar de esta evidencia, son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.

El fenómeno competitivo cobra cada vez más “víctimas” y mayor vigor. Se fortalece y se vuelve más inmune. Los métodos de tratarlo con éxito se reducen, su propia comprensión se complica a cada momento.

Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre las organizaciones de negocios. Las estadísticas en todas las economías del mundo coinciden que el riguroso veredicto de los mercados desplaza, año tras año, muchas más organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica. Es mayor el número de negocios que salen e ingresan a los mercados que aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo más largos. Sin embargo éste mismo periodo de tiempo que la Organización de negocios promedio permanece con cierta “salud” en el mercado, se está reduciendo.

Son cada vez más frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros por parte de otros, las “alianzas estratégicas”, las declaraciones de bancarrota, las “reducciones”, etc.

El conjunto de las organizaciones que tienen éxito durante periodos de tiempo más extendidos se está reduciendo en proporción al tamaño que progresivamente adquieren las economías y los mercados. Y el propio éxito de éste conjunto pequeño de organizaciones puede ser en esencia muy transitorio, porque en la mayoría de los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la relativa incapacidad del resto.

Hoy son pocos los casos representativos de éxito sostenido en el mercado, al menos son mucho menores que aquellos que tuvieron organizaciones trascendentes al inicio del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron la dinámica de los negocios en su tiempo, más bien condicionaron su propio tiempo a través del negocio que gestionaron. Muchas de ésas organizaciones se convirtieron en símbolos de progreso económico y social de una era y no tan sólo de un ciclo o una coyuntura.

Hoy las organizaciones de negocios suman millones de casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez, y tan sólo explican el carácter de ésta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de conjunto.

El Sistema de Libre Mercado sustenta la existencia del fenómeno competitivo.-

A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta más apropiado que la existencia del Libre Mercado. Sin la existencia de éste los negocios pierden su medio ambiente de sustento natural, del mismo modo que lo haría un pez fuera del agua. Solamente la dinámica del Mercado puede calificar un Negocio. Fuera de éste contexto el concepto de Negocio se convierte en una propiedad del Poder establecido “por decreto”, y con ello carece ya de cualquier tipo de dinámica.

Sin embargo, la propia fortaleza de los mercados es un producto de la actividad de los negocios que lo componen, y en éste sentido el sistema entero de Libre Mercado precisa contar con negocios que sean algo más que transitorios o resultado de éxitos fugaces.

Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios, quien establece las pruebas, las exigencias, los obstáculos a vencerse y las dificultades, es la Competencia. El Libre Mercado permite y fomenta la existencia de Competencia, ella es sustento y seguridad para su propio estado.

Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea, porque ha llevado el grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un nivel extraordinario, uno que además evoluciona y se transforma a velocidad impresionante.

El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia de los agentes le genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisión. Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinámicas económicas y sociales de forma permanente, no se detiene, va más allá de las consideraciones filosóficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que además resulta necesario y beneficioso).

El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la explicación del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la comprensión y capacidad de interactuar con el fenómeno de la Competencia, que tan íntimamente viene vinculada con aquél. Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que la Competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella.

Como sistema, el Libre Mercado tiene ventaja sobre el desarrollo de procedimientos de competitividad en los negocios, porque entre otras cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeño paso que los negocios dan para entender y aplicar mejores mecánicas competitivas, y en el proceso plantea nuevas y más complejas exigencias, en un circuito sin fin para los negocios.

Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que la Competencia representa y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo que exige el Libre Mercado, para conseguir al menos, un equilibrio básico entre sus propios actos y los efectos que ellos tendrán como respuesta del Sistema. Si esto no se consigue, los negocios se encontrarán siempre en desventaja frente al grado de evolución del Sistema que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosa mecánica Reactiva.

Los negocios deben tratar de “dominar” la Competencia y el Sistema de Libre Mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se consigue siendo Activos y no Reactivos ante ellos.

La mayoría de los negocios no han conseguido situarse en éste estado y los pocos que prevalecen (o que al menos no sucumben rápidamente), lo consiguen como efecto del mejor gobierno posible de la Inercia: ésa capacidad de “manejar con habilidad las cosas” a medida que se van presentando; ésa capacidad de “reaccionar” bien, o al menos mejor que otros ante los planteamientos del Sistema.

El motivo por el que las cosas son así es uno muy sencillo pero tremendamente sutil:

El Libre Mercado es un Sistema, la Competencia es un Fenómeno amparado por el primero. En cambio los Negocios no son, necesariamente, ni lo uno ni lo otro.

El Libre Mercado y la Competencia no responden al dominio de ningún hombre o grupo de personas en particular, en esto se explican cómo fenómenos. En cambio los negocios son organizaciones de hombres.

El Libre Mercado y la Competencia son atemporales, los negocios no.

El Libre Mercado y la Competencia no se desenvuelven entre límites físicos, los negocios sí.

Los negocios son, en resumen, una cuestión de personas, el Libre Mercado y la Competencia no.

Un juego de Individuos ante Sistemas.-

Ante una situación así, las personas no pueden por un lado condicionar el Sistema, deben adaptarse a él; y por otra parte no pueden responder al Sistema pretendiendo a su vez “construir” un Sistema. Es absolutamente indispensable que “personalicen” las respuestas.

Este es un juego de individuos ante Sistemas.

El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido en el tiempo se debe a uno de estos dos hechos:

  1. No se adaptan lo suficientemente bien al Sistema.
  2. Pretenden “construir” sistemas de respuesta ante el propio Sistema.

El primer caso es, en teoría, más sencillo de resolver, porque se trata de una cuestión de “conocimiento”.

El segundo es mucho más complejo y nocivo en sus efectos finales.

Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de negocios conozcan profundamente el sistema para poder adaptarse a él. Sin embargo el afán de “construir sistemas para responder al Sistema” merece más atención porque involucra a muchos actores, entre ellos, esencialmente a los hombres y a los pensadores del mundo de los negocios.

Durante muchos años ambos se han comprometido en la tarea de “construir” sistemas de respuesta bajo la forma de Conceptos, Premisas e Hipótesis que permitan a las organizaciones actuar con Ventaja sobre la Competencia y de ésta manera alcanzar un resultado favorable en el Mercado. Estos conceptos, premisas e hipótesis se han convertido en un Sistema con derecho propio. Un Sistema de Pensamiento que condiciona la Acción, uno que en muchas oportunidades alcanza, además, carácter imperativo. Este Sistema de Pensamiento pretende alcanzar dominio sobre el otro, hasta el punto que desconoce la posibilidad de tener que adaptarse a él.

El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que deben entenderse como conclusiones importantes de personas que precisamente “piensan” como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y la dinámica que tienen la Competencia y el Libre Mercado. Mientras un Sistema de Pensamiento se estructura, los Fenómenos ya han evolucionado más allá de los márgenes contemplados por aquél y los negocios terminan por adoptar sistemas de pensamiento y de acción que rara vez pueden “coincidir en el tiempo” y ajustarse a las demandas que exigen los Fenómenos.

Estos Sistemas de Pensamiento están dotados de mucha técnica, más allá que emergen como producto de conceptos. Si no fuesen planteamientos técnicos, poco tendrían de práctico para enfrentar eficazmente la fenomenología competitiva y el Mercado. Es asombroso como la ciencia de Administración de Negocios se encuentra plagada de técnicas para resolver problemas vinculados a estos Fenómenos. El número de ellas excede todo cálculo, es un torbellino de propuestas que periódicamente se ponen “de moda”: las matrices insumo-producto, las curvas de experiencia, los círculos de calidad, los sistemas de administración de calidad total, la reingeniería, el “downsizing”, la Planificación Estratégica, el Mercadeo (que trae aparejado otro conjunto grande de técnicas), etc.

Y no es que las técnicas sean en esencia malas como componente central de estos Sistemas de Pensamiento. El problema es que llegan solas, ajenas a la capacidad del Individuo de entenderlas y ponerlas en práctica. Existen muchas más técnicas que personas preparadas para comprenderlas y darles un uso efectivo.

Esto es lo mismo que tener un conjunto de hermosas herramientas de carpintería que se encuentran al acceso de todos, sin que entre ellos existan muchos carpinteros, o quienes puedan darles el mejor uso.

El énfasis en el planteamiento de “construir sistemas” que respondan al sistema está consiguiendo precisamente eso: crear muchas herramientas de carpintería y pocos carpinteros.

Esta no es la forma razonable de entender y encarar un Sistema, mucho menos uno como la Competencia o el Libre Mercado.

Estos sistemas deben comprenderse y enfrentarse a partir de Individuos: personas que interactúen con ellos de manera profesional, con absoluto conocimiento, solvencia y carácter, porque entre otras cosas la naturaleza de estos fenómenos exige mucho más que saber: exige temple y valor. La idea es formar profesionales en el entendimiento y en la interacción con el fenómeno competitivo y de Libre Mercado, no únicamente construir Sistemas de Pensamiento que sustenten técnicas en la mayor orfandad.

Dado que las organizaciones están formadas por individuos, éstos son los que en última instancia deberán adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en ellos. Y si de formar sistemas se tratara, entonces deben formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar positivamente sobre los Fenómenos. Sólo entonces se justifica el desarrollo enfático del Pensamiento y de las técnicas.

Ahora bien, si quienes actualmente defienden el desarrollo independiente del Sistema de Pensamiento y de las técnicas, entienden que los Profesionales en el fenómeno competitivo y en el sistema de Libre Mercado ya existen en las organizaciones de negocios, corresponde corregir éste precepto enfáticamente. Desde hace muchos años se reconoce que la Administración como ciencia de gobierno de las organizaciones de negocios tiene esencialmente una lógica de entendimiento y de trabajo interno. Un enfoque “hacia adentro”.

La Administración ha desarrollado notablemente su acción sobre todas las variables que explican la dinámica interna de las organizaciones, y así ha formado a los profesionales llamados a dirigirlas.

Son recientes los esfuerzos para cambiar o complementar el enfoque, y en muchos casos éstos parten de las mismas construcciones conceptuales de la Administración y desde allí tratan de perfeccionarse, dejando con ello fundaciones débiles.

Son pocas las generaciones de profesionales en Administración que de una u otra forma han iniciado la “exploración” de las variables externas que condicionan el desenvolvimiento de la Organización. Pasa poco tiempo de esto, y el escaso trabajo empeñado no corresponde con la afirmación que hoy se cuente con Profesionales entendidos en la materia.

Algo similar puede decirse con respecto al conocimiento específico de lo que es la Competencia como elemento generador del Conflicto para la Organización. Su tratamiento ha sido, en el mejor de los casos, superficial.

Por último, la propia asignación de funciones y de responsabilidad en las estructuras organizacionales, aún le quita mérito e importancia al tratamiento particular de variables medioambientales como la Competencia. Son pocas las organizaciones de negocios que asignan éste tratamiento privilegiando su sensible valor. Generalmente lo hacen entre otro conjunto de funciones y de responsabilidades o asignan la tarea a equipos que llevan adelante procesos de planificación.

La Estrategia como elemento de estudio y entendimiento de la Competencia.-

A manera de instrumentalizar el estudio y entendimiento de la Competencia y otras variables del entorno, desde fines de los años 70 (no antes), tanto hombres de negocios como estudiosos de la temática, recurren a conceptos como el de Estrategia. Entienden que a partir de él enfocan la atención de la Organización hacia su entorno.

Sin embargo, el propio concepto de Estrategia es incluido entre los Sistemas de Pensamiento que se nutren de las raíces poco sólidas de la Administración tradicional para enfocarse “hacia fuera”. Y lo hacen hasta tal punto, que hoy NO EXISTE un consenso en el mundo de los negocios sobre la interpretación precisa de lo que Estrategia es. Las formas de entenderla son variadas y tan sólo comparten ése imperioso afán de tratar de comprender y actuar con ventaja sobre los Fenómenos externos.

Si existe algún fundamento para remitirse a los “expertos” en Estrategia, éste conduce generalmente a individuos con conocimiento de complejos sistemas y procesos de planificación. Allí ha concluido fundamentalmente el aporte de la Estrategia, dado el origen y el móvil que tiene su utilización actual.

No existen pues ni los conocimientos necesarios ni los Profesionales apropiados para el entendimiento y la acción en fenómenos como la Competencia y otros similares que emergen del desarrollo del sistema de Libre Mercado.

No los hay, al menos, con el necesario enfoque y bajo la premisa que éste constituye el camino adecuado para encarar los Fenómenos.

El presente libro pretende transitar caminos que de alguna manera conduzcan a la identificación de ése Profesional. Pretende aportar algunos elementos que contribuyan en la formación del mismo.

Esta caminata gravita alrededor de la precisión de ciertos conceptos básicos, muchos de los cuales acompañan a la Administración desde hace mucho tiempo, pero hasta el presente sólo en calidad de “minusválidos”, porque ella misma les ha dado ésa condición.

En tanto que la Administración alcanza grados de verdadera sofisticación en el planteamiento de técnicas de Mercadeo, olvida la trascendental gravitación de las Ventas. En tanto que trata de enriquecerse a sí misma con el desarrollo de técnicas de gestión, olvida el estudio profundo de la Organización, elemento estructural en su razón de ser. En tanto que se esfuerza por obtener buenas calificaciones en su búsqueda teleológica, olvida el sentido básico de Negocio, único aspecto que explica su existencia. En tanto que trata de hacer gala de su condición de ciencia sincrética acudiendo a la Estrategia para explicar “ciertos” aspectos de su interés, olvida que al tratar con ella interactúa con el que probablemente es el sistema más antiguo y rico de gobierno organizacional, del cual, incluso, ella misma desciende. En tanto la Administración se juzga a sí misma como el concepto de gestión idóneo para tratar con el perpetuo y omnipresente Conflicto que determina el quehacer organizacional, concluye más bien, siendo frecuente víctima de Él. Y por último, entre que asume su extenso entendimiento del Individuo que forma parte de la Organización, aún no descubre ni forma a aquél que le brindará el entendimiento y el ejercicio cabal en la interacción con el fenómeno competitivo.

Negocio y Estrategia.-

El Negocio es el justificativo final de la existencia de la Organización. La palabra Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa: “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

Bajo ésta premisa todas las organizaciones (familias, empresas comerciales, iglesias, Estado, etc.), están sustentadas por un Negocio, porque ninguna de ellas se forma ajena al sentido de utilidad interés o provecho en el ejercicio de sus actividades.

En las organizaciones empresariales no todas las actividades generan utilidad, interés o provecho con la misma efectividad o contundencia, tan sólo lo hacen las funciones de Producción y de Ventas. Alrededor de éstas, todas las demás funciones deben ser entendidas como de apoyo y deben justificar su existencia (y su tamaño) únicamente como efecto de la necesidad de aquellas.

Las funciones de Producción y Ventas explican el Negocio de toda Organización. El resto de las tareas en una Organización son una consecuencia de éstas primeras.

Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que entiendan que no puede venderse, entonces la función de Ventas tiene preeminencia sobre la de Producción, convirtiéndose en la función organizacional que por excelencia perfecciona el Negocio.

Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede alcanzar ninguna otra tarea en la Organización, incluida por supuesto, la Mercadotecnia, la misma que se entiende sólo como un conjunto de técnicas destinadas a soportar la tarea vital de Ventas.

El afán de perfeccionar el Negocio por medio de las Ventas coloca a las organizaciones en un estado de Conflicto, provocado por el hecho que existen otras organizaciones que buscan lo mismo, y tienen por ello intereses antagónicos. ¡Esto es la Competencia! El elemento motriz del perpetuo Conflicto que enfrentan las organizaciones en su afán de perfeccionar su Negocio.

La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la mente humana ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre intereses opuestos.

De allí que constituya elemento fundamental en el afán de las organizaciones para perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el concepto de gobierno del Negocio. Y dado que éste último se explica por medio de las Ventas, la Estrategia es primero, después y siempre, Estrategia de Ventas. El término de Estrategia no puede estar reservado para nada más en las organizaciones. Conceptualmente no existe nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El término está reservado en estado virginal, limpio y puro para las Ventas.

Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización desarrolla todos sus propósitos, sus inquietudes, sus programas de acción y el resto de sus intereses. Solamente así se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz rendimiento competitivo.

La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta es otra “construcción” mal concebida). La Estrategia interactúa con el Conflicto y éste sólo entiende la Acción. Una cosa es un Plan y otra cosa la Estrategia. Ni a uno ni a otro le conviene o le interesa tamaña confusión. Puede aceptarse que la Estrategia es una “forma de Pensar”, o una forma de hacer las cosas que se gesta en los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favor de los intereses propios. Y en ése sentido trabaja siempre a favor de los intereses del Negocio. Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una “forma de Pensar”, porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, en éste caso los Principios Estratégicos. Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicación es más válida hoy que el momento en que fueron concebidos.

Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos, los mismos que además son innumerables, pero siempre orientados a la resolución del Conflicto.

Estrategia es un término que etimológicamente proviene del vocablo griego “strategos”, que significa General.

En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusión que se tiene hoy día.

El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto. Es cierto que debe asumirse que el propio término emerge del verbo “stratego” que alude al acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos, pero concluye en la remisión directa al individuo, indicando enfáticamente que el acto le corresponde explícitamente a ESE individuo.

Entonces Estrategia significa aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS.

La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepción absolutamente personalizada, vinculada a la tarea de un individuo.

Amparado en ésta deducción, Estrategia es la función del STRATEGOS.

Con ello el énfasis de la definición se traslada del Objeto al Sujeto, al Individuo.

Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios, entonces el enfoque, el estudio, debe concentrarse en el Hombre.

Si se define QUE debe hacer el STRATEGOS y CÓMO debe hacerlo en la interacción con el Conflicto, se termina por definir lo que Estrategia ES.

Así, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la Estrategia, en el entendido principal de la resolución del Conflicto, en el agente fundamental de conocimiento e interacción con el elemento motriz del Conflicto: la Competencia. El STRATEGOS constituye la respuesta que la Organización tiene para interactuar ventajosamente con el Sistema de Libre Mercado y su sostén: el Fenómeno competitivo.

Por último, y para poder desarrollar su tarea de manera apropiada el STRATEGOS precisa conocer con profundidad la Organización. Porque de ella emergen los esfuerzos colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para el mejor beneficio de ella se persiguen los resultados. En el Ejército, ésa Organización de la que tantas cosas hereda la ciencia administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte años para llegar a ésa condición. Todo éste tiempo lo invierte en conocer la Organización hasta en sus mínimos detalles.

El conjunto de lo que es la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto, se llama en éste libro LO ESTRATÉGICO.

No es sencillo determinar el alcance que la obra pueda tener. El tema es vasto. Pero en tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y formación del STRATEGOS y su necesaria preparación para las tareas que exige el fenómeno competitivo, habrá cumplido su objetivo.

 

(Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia).