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El STRATEGOS y las definiciones de Estrategia en el Mundo de los Negocios

En el mundo de los negocios, todo lo referente a Lo Estratégico forma parte, como muchas otras cosas, de la herencia que reciben los métodos de estudio administrativo de la lógica y del léxico militar. La presencia de estos últimos tiene carácter esencial en la estructura de pensamiento que hoy tienen disciplinas como la Administración de Empresas.

El mundo de negocios, en su desenvolvimiento organizacional, se asemeja mucho al de las organizaciones militares y por ello la Administración “toma prestados” conocimientos del mundo militar.

La Administración, como conjunto de pensamientos ordenadores, recurre a conocimientos de otras ciencias y disciplinas cada vez que ello le pueda representar beneficio explícito para su función. Esto le otorga un carácter sincrético, hecho que es, además, una de sus mayores fortalezas.

Juan Ignacio Jiménez Nieto, en su libro “Teoría Administrativa del Gobierno” establece que la Administración es una ciencia esencialmente sincrética, es decir, crea sus fundamentos a partir de la apropiación que hace de los conocimientos elaborados y desarrollados por otras ciencias y disciplinas. Extrae estos conocimientos de varias fuentes, los mezcla, los interpreta y construye a partir de ellos las premisas que para efectos de su función específica necesita.

Jiménez Nieto dice que este sincretismo de la Administración se sustenta esencialmente (pero no excluyentemente), en cuatro ciencias; dos de carácter estructural y dos de carácter funcional. Las dos primeras son la Psicología Social y la Jurisprudencia, las dos segundas la Economía y la Politología.

Cita en su libro: “Por eso decimos que la ciencia administrativa no ha podido, ni querido, ni necesitado, construir ninguna torre teórica con materiales propios, ni estar en “alianza” con las ciencias particulares que la sostienen, ni tiene que “salir” a avituallarse en el campo de la Sociología: la Administración en verdad “es” economía, psicología, politología y jurisprudencia, de igual manera que el agua no se relaciona con oxígeno e hidrógeno sino que “es” esas dos mismas cosas en interacción sincrética”.

A efectos de establecer pautas de gobierno en las organizaciones de su competencia, la Administración recurre al concurso gnoseológico de la psicología social para “entender e interpretar” la realidad de las dinámicas sociales de los individuos que conforman una Organización. Esta dinámica genera una “energía constituida de hecho” en la Organización, la misma que no puede ser ignorada dado que constituye el factor estructural a partir del cual puede ponerse en ejercicio la dinámica de la Organización. Cuando la Administración recurre a la Psicología Social, se nutre de recursos y medios que le permiten entender el comportamiento del grupo social interno y definir en consecuencia patrones de gobierno.

De la Jurisprudencia, la Administración extrae la lógica de establecer, al nivel del grupo social que gobierna, un orden jurídico que impida que la dinámica social transite cerca de las fronteras del desorden y del caos. Por medio de las premisas de orden formal y de Derecho, la Organización se hace merecedora de su propio denominativo. Sin el establecimiento de esta estructura que tiene el carácter de una “energía constituyente”, las energías constituidas establecerían las normas y los cursos de acción en un libre albedrío ineficiente e incapaz.

Por otra parte la Administración recurre a la Economía para establecer una función técnica que le permita transformar eficientemente los recursos con los que cuenta (definición de estructura productiva), en términos de conseguir el producto final deseado.

Por último recurre a la Politología en el afán de encontrar los sistemas de gobierno que le permitan alcanzar los fines deseados. En la misma medida en que la parte valorativa de la funcionalidad económica es la eficiencia del proceso de transformación de medios en fines, el parámetro de la funcionalidad política es la eficacia en el logro de estos últimos. El sistema político se caracteriza por la primacía del compromiso en la consecución de metas colectivas, lo cual no es un rasgo característico de todos los sistemas sociales.

Jiménez Nieto dice: “De igual manera que la Economía se construye como sistema teórico cerrado a partir de conceptos que cobran sentido en su interacción recíproca -consumo, insumo, producto, precio, ingreso, costo, beneficio, oferta, demanda o mercado- lo hace la politología en torno a los conceptos de Poder, Interés y Fin”.

Establecido así su campo de acción, la Administración se convierte en una ciencia general sólo comparable, en alcance de trabajo sobre el grupo social, a la Sociología. “En consecuencia, dice Jiménez Nieto, resulta que tanto la Sociología como la Administración son ciencias estructurales-funcionales y, por ende, capaces de percibir en su integridad la realidad del grupo social, aunque por razones y ámbitos muy distintos. La Sociología lo es, digámoslo así, por derecho propio, porque si no es ciencia total capaz de aspirar a captar la realidad relevante no es nada; en cambio la Administración resulta estructural-funcional al final de una peripecia epistemológica en la que empezó no siendo nada y acabó integrando unos núcleos funcionales y otros estructurales prefabricados…, la Administración llega, pues, a mesa puesta al banquete epistemológico, se ahorró el madrugón de la hora prima por no tener que disputar sus ámbitos a las demás ciencias y, por el contrario, cuando más tarde amanece del letargo pre-científico, más cuajados y maduros encuentra los pilastres de su nacimiento como techo sincrético. La Sociología tuvo que sentirse ciencia general por la urgencia de servir de base unificada a las ciencias particulares, sin lo cual cada una de estas seguiría encerrada en su torre de marfil sin bajar al llano de la realidad; pero la Administración no tiene ninguna de estas responsabilidades en la génesis del conocimiento, son las demás las que trabajan para ella y no ella para las demás… Ahora bien, la Sociología y la Administración, compartiendo ambas la naturaleza estructural-funcional que se deriva de tener por objeto científico al grupo social, difieren en cuanto al ámbito material de ese objeto, porque la primera examina al grupo social total y la segunda al llamado Grupo Intermedio. La Sociología solo percibe a los grupos intermedios como subsistemas o elementos componentes del sistema social general, porque su objeto de estudio es la comunidad, colectividad o sociedad en su conjunto, formada no solo por individuos aislables en su entidad humana, sino por esos grupos intermedios -familias, empresas, iglesias, clubes, universidades o gobiernos- que, en la medida que cumplen los requisitos asignados, se convierte en -o se acercan al- paradigma de la institución administrativa como objeto de la ciencia de la Administración”.

Más de cien años pasan de los primeros pasos que se dieron en la configuración ordenada y formal de la Administración como ciencia de gobierno de esos grupos intermedios.

El momento que esos primeros esfuerzos cobraban ímpetu, la Organización paradigmática en el grupo intermedio era el Ejército.

El Ejército es una de las organizaciones más sólidas y más antiguas del mundo. Su existencia explica de forma paralela la propia existencia de la civilización, su evolución, la evolución de la sociedad y su desarrollo, el desarrollo del hombre.

Antes de la revolución industrial, y considerando como una excepción relativa el caso de la Iglesia, no existía en el mundo Organización (o grupo intermedio en la lógica del estudio social) más importante, más grande, más eficiente y estable que el Ejército. La sociedad en su conjunto dependía del Ejército como Organización para diagnosticar su propio estado.

El siglo XIX el Ejército vio emerger organizaciones incipientes en la forma de aquellas que comandaban el desarrollo de la revolución industrial, pero no perdió el lugar de relevancia que por historia, esencia y tamaño tenía.

Ese siglo fue periodo de cambios sociales fundamentales y entre la confusión y el desorden propio de toda dinámica evolutiva, el orden y la solidez del Ejército constituyeron referente y punto de apoyo esencial.

Si de los grupos intermedios existentes a ésas fechas se excluyen organizaciones pequeñas y de gobierno básicamente diferente (el caso de familias, clubes, universidades, etc.), y si por otra parte se considera incipiente la existencia de organizaciones de negocios, quedan organizaciones como la Iglesia, el Estado y el Ejército para explicar las grandes dinámicas.

El Estado, en todo caso, es un agente del grupo intermedio que tiene una mecánica de organización y Administración bastante diferente a la que aquí interesa (se inscribe en la lógica de la administración “macroscópica”, según Jiménez Nieto). En el Estado el tiempo es un factor condicionante que limita notablemente la evaluación de sus estructuras y de su funcionalidad. No es fácil establecer un “continuo” en el tiempo para extraer conclusiones administrativas y organizacionales del Estado como agente del grupo intermedio en el interés social general.

Ello deja a la Iglesia y al Ejército en el interés de estudio del grupo intermedio. Ambas organizaciones sólidas y factores explicativos básicos de la evolución histórica del hombre y del grupo social. La “cruz y la espada” marcan la historia de los pueblos.

La diferencia entre la Iglesia y el Ejército a efectos organizacionales y administrativos es una cuestión de Categoría. El Ejército es una Organización cuya Administración precisa la consideración de mayores elementos para conseguir viabilidad. En el Ejército, las premisas que establecen los estudios de las ciencias de derecho, psicología social, economía y politología, se aplican de forma amplia y completa. En la Iglesia no. El Ejército es una Organización concebida para tratar con la guerra, con el combate, con el Conflicto. Su propósito y finalidad no es uno sencillo, los resultados son extremos. En cada ejercicio de su propósito organizacional, el Ejército se juega su propia existencia.

Para lograr viabilidad, esta Organización precisa alcanzar un equilibrio muy importante entre las energías constituidas y constituyentes que la componen. En toda Organización, las “energías constituidas” son las que forman parte del elemento estructural. Las personas asociadas y componentes de una Organización, por efecto de energías inerciales, transitan indiscriminadamente entre el orden y el desorden, entre la disciplina y la indisciplina, entre la exaltación y el desánimo, entre el propósito y el despropósito, entre lo formal y lo informal. Todo ello complica, perjudica y daña los intereses organizacionales, ejerce presión específica y contraria a lo que representan los intereses mayores de la Organización. Si estas energías, normalmente constituidas entre los grupos sociales, no son controladas y encauzadas (con la conciencia clara y concreta de su existencia) las organizaciones no existen.

Para contrarrestarlas y moderarlas, la Organización recurre a “energías constituyentes”, aquellas que establecen premisas de orden en lugar de desorden, propósito en lugar de despropósito, formalidad en lugar de informalidad, etc. La relación dialéctica entre ambos tipos de energía debe colocar a la Organización en el equilibrio fundamental que necesita para alcanzar productividad, eficiencia y los objetivos planteados. Este equilibrio es el elemento más importante de la evaluación administrativa de una Organización.

Ninguna energía debe prevalecer sobre la otra porque allí se presentan las disfunciones, en un proceso que puede ir desde el obcecado autoritarismo hasta el libertinaje, ninguno de los cuales puede inscribirse en la lógica básica de organización del grupo intermedio.

Para tratar con las energías constituidas de una Organización, los agentes responsables de la aplicación de las energías constituyentes recurren a la psicología social y al derecho. La psicología social establece conclusiones sobre el carácter y el comportamiento del grupo social ante la existencia o inexistencia de determinadas circunstancias o estímulos; estas conclusiones constituyen referencia para el establecimiento de normas y preceptos que por derecho se aplican en la Organización para alcanzar orden y eficiencia.

En el caso del Ejército, a diferencia de la Iglesia, la comprensión y el manejo del grupo social que constituye la base de la Organización es un proceso de importancia trascendental. De este grupo social el Ejército espera un rendimiento que puede involucrar la propia vida de las personas. El grupo debe desenvolverse en situaciones y condiciones extremas, no comparables en caso alguno a las condiciones que normalmente debe enfrentar un grupo social en otro tipo de organizaciones. Los sistemas de “normalización” de este grupo social y el liderazgo que sobre él se tiene, se desarrollan en el Ejército de una forma que garantiza el equilibrio final. Las normas y los preceptos son estrictos. Queda muy claro aquello que se puede hacer y lo que no se puede hacer, lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. Los márgenes de acción están definidos de acuerdo a la sensibilidad de los objetivos que se tienen como Organización. El liderazgo completa este delicado circuito ajustándose al carácter extremo de las condiciones en las que debe desenvolverse el grupo social.

Por la consideración de ello y por los resultados que el Ejército alcanza como Organización, su referente se impone sobre cualquier otro tipo de Organización en el siglo XIX.

Las organizaciones de carácter comercial que comienzan a tomar cierta envergadura al amparo de la revolución industrial, adoptan la lógica y la mecánica de organización y Administración que tiene el Ejército. Esta lógica y mecánica se mantiene básicamente hasta el día de hoy. Del Ejército hereda la organización comercial, sus estructuras organizacionales, sus líneas de mando, sus conceptos de liderazgo, muchas de sus normas y de sus preceptos.

También hereda de él, los conceptos esenciales de Estrategia.

Históricamente la Estrategia es el Principio Básico de Administración que adopta el Ejército. Principio de Administración que incluye y abarca todas las funciones: planificación, organización, integración de personal, dirección, ejecución y control.

Si se efectúa un análisis minucioso no se encontrará otro principio integrador en esta organización. Las partes se incluyen en ése todo de forma holística. La Estrategia es el principio y el fin de la forma en que el Ejército se organiza y persigue el cumplimiento de sus objetivos básicos. En la Estrategia se encuentran todos los fundamentos que sustentan el concepto de Administración que hoy se tiene.

Si se repara en este tema, se podrá entender que el alcance de la Estrategia lo convierte en un concepto similar, sino idéntico, al de Administración. Se infiere que Administración es un concepto que incorpora toda una lógica, una estructura y una mecánica para el manejo de organizaciones, ¿qué otra cosa es, o que otro sentido tiene la Estrategia?

Puede considerarse, incluso, que el entendimiento y la práctica de la Estrategia  anteceden al entendimiento y la práctica de las otras ciencias en las que básicamente se apoya la Administración.

El STRATEGOS (o quien es el ser y el sentir de la Estrategia) debía, por fuerza, tener un entendimiento y un conocimiento cabal de los agregados psicológicos del grupo que dirigía, debía establecer y definir el carácter estructural de las normas, administrar los recursos con criterios optimizadores y alcanzar el compromiso de todos en la consecución de las metas.

Puede deducirse que en el Ejército del siglo XIX, como Organización paradigmática del grupo intermedio, no se utilizaba el término de Administración para referirse al gobierno organizacional. Se puede asumir, sin embargo, que el término de Estrategia sí.

Pero curiosamente, y a pesar de la magnitud y el valor de todos los pensamientos y los conceptos que la Administración “toma prestados” del sistema de gobierno del Ejército, en esencia se olvida de la Estrategia, o más bien, posterga su reconocimiento y utilización por un periodo muy largo de tiempo.

Una probable explicación de éste desconocimiento temprano puede atribuirse al entendimiento precoz de las diferencias que existen entre los objetivos organizacionales del Ejército y aquellos de las incipientes organizaciones comerciales que emergen con la revolución industrial. Seguramente se entiende que la Estrategia está limitada a la dirección de operaciones militares y que en ello estriba una diferencia sustancial con lo que se busca alcanzar por medio de las organizaciones comerciales.

La Administración recurre al uso de Estrategia como concepto de gobierno mucho después, con un criterio muy limitado y de sincretismo exagerado. Una prueba de ello puede encontrarse en la interpretación que hace el señor Lloyd L. Byars en su artículo “The Strategic Management Process: A model and terminology” (El Proceso de la Administración Estratégica: un modelo y su terminología):

“La palabra Estrategia, dice, proviene de la palabra griega Strategos, que significaba general. En ese tiempo Estrategia significaba literalmente el arte y la ciencia de dirigir fuerzas militares. Hoy el término Estrategia es utilizada en los negocios para describir cómo una organización alcanzará sus objetivos y su misión. La mayoría de las organizaciones tienen opciones varias para alcanzar sus objetivos y su misión. La Estrategia está destinada a decidir cuál opción será usada. La Estrategia incluye la determinación y evaluación de caminos alternativos para alcanzar los objetivos y misión de una organización y eventualmente, la decisión de la alternativa que debe adoptarse”.

Inicialmente existe un reconocimiento oficial del significado esencial que el término tiene, pero luego se da un cambio dramático en la interpretación. De dirección de fuerzas militares se lo orienta a la descripción de cómo una organización alcanzará sus objetivos y su misión y cual, entre muchas alternativas, debe adoptarse para hacerlo.

Es ilustrativa la forma en que Byars (y muchos pensadores como él, especialmente entre las décadas de 1950 y 1990), otorgan un sentido de “pasado” al concepto básico de Estrategia. Se refieren a él como “…en ése tiempo significaba“, dando a entender que el concepto “evoluciona”.

Cuando la Estrategia se entiende como la Dirección de operaciones militares transmite un significado concreto, especialmente para el trabajo del STRATEGOS, ¿qué de sencillo, sin embargo, puede tener una definición de Estrategia como la que Byars establece, más allá que deba entenderse como una definición “moderna”?.

Existen al menos dos formas de interpretar las afirmaciones de Byars: por una parte entendiendo que la Estrategia determina en forma amplia y general CÓMO una Organización alcanzará sus propósitos; y por otra, que la Estrategia se incluye en un proceso de planificación que evalúa consideraciones, opciones, alternativas, cursos de acción, etc.

Si la definición de Byars se interpretara de la primera forma y no de la última, la evolución entera del pensamiento y del conocimiento en Administración de Negocios debiera gravitar alrededor del concepto fundamental de Estrategia. Si la Estrategia establece CÓMO se alcanzarán los objetivos y misión de las organizaciones, pues todo lo demás existirá en consideración de esto último. Sin embargo está claro que en su momento el mundo de los negocios no interpretó Estrategia en su sentido trascendental, más bien lo hizo como un concepto muy cercano al del Plan.

Si se analiza la historia del pensamiento administrativo y de los negocios, la Estrategia permanece entre definiciones más específicas que generales o trascendentales. En ningún caso el término se asume o se usa como uno alternativo al de Administración, ni siquiera como un sinónimo de Dirección. Esto demuestra con holgura que la interpretación de Estrategia en los negocios no tuvo nunca la trascendencia que por naturaleza tiene. Se la utilizó, más bien, como parte de los procesos de planificación.

La aseveración de William H. Newman confirma este pensamiento: “Toda actividad empresarial necesita un propósito central expresado en términos de los servicios que proporcionará a la sociedad. Y necesita un concepto básico de cómo creará estos servicios. Si ello involucra competir con otras empresas por recursos, deberá tener ventajas comparativas en sus servicios o en los métodos utilizados para crearlos. Más aún, si es inevitable cooperar con otras firmas, deberá tener clara la forma de mantener estas coaliciones viables. Adicionalmente existen los elementos de cambio, crecimiento y adaptación. La Estrategia Maestra de una compañía es el Plan Básico para tratar con estos factores”.

La descripción entera de Newman comienza, gira y termina alrededor del concepto Estrategia – Plan.

Desde la lógica de Estrategia – Plan, autores del mundo de los negocios se van “acercando”, lentamente al significado básico y esencial de Estrategia. No parten, sin embargo, de estas premisas; llegan a ellas. Así lo hace, por ejemplo, el gran pensador japonés del mundo de los negocios, Kenichi Ohmae, quien en su libro “La Mente del Estratega”, dice de Estrategia:

“Sobre lo que trata la Estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios, es en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz”.

Ohmae se refiere ya a “ventajas competitivas” y “alteración de fuerzas propias en relación a los competidores”. Estos son Principios Estratégicos básicos. Dado que la Estrategia se fundamenta en la existencia del Conflicto y de él emerge una dinámica de fuerzas contrarias, surge la necesidad de establecer ventajas competitivas y medir fuerzas.

Estos Principios Estratégicos se tocan, sin embargo, partiendo de la premisa Estrategia – Plan. Ohmae dice, poco más o menos, que lo único que distingue a la Estrategia de todos los demás tipos de planeación en el mundo de los negocios es la ventaja competitiva. Luego asocia específicamente los dos términos en la Planeación Estratégica.

Este referente conceptual se volvió célebre en el pensamiento administrativo de los negocios de fines del siglo XX. En algún momento se entendió que sin la consideración de la Planeación Estratégica las probabilidades de éxito en el negocio se colocaban en serio riesgo. Pero, ¿qué puede ser en términos conceptuales planeación estratégica? Si la definición se remite a quienes han “construido” el término, podrá apreciarse que la planeación estratégica es un “método” para planificar las cosas en la Organización. Un método que a diferencia de otros incorpora enfáticamente la consideración de variables externas (medioambientales) como condicionantes del estado y del potencial de la Organización.

La planeación estratégica se concibe como un proceso que se inicia en la definición de la misión de la compañía y termina activando fortalezas del negocio, aprovechando oportunidades medioambientales, debilidades del competidor y ventajas comparativas, que el negocio convierte en ventajas competitivas.

Pero a efectos de lo que ES Lo Estratégico, el concepto de planeación estratégica significa tan poco como aquello que puede entenderse de “planeación administrativa” o “plan de gobierno”. Es seguro que quién evalúe estos dos términos no emitirá conclusiones sobre lo que es Administración o lo que es Gobierno. Así como Administración NO ES solamente un Plan o un proceso de planificación, así tampoco lo es la Estrategia. Así como el Plan forma PARTE de la lógica administrativa y no es el TODO, así también lo es de la Estrategia.

Ahora bien, términos como el de “planeación administrativa” alguna vez se usaron con la intención de enfatizar el significado de Plan más que el de Administración. Su uso, sin embargo, se limitó a contextos específicos y no llegó a formar parte de ningún estudio adicional. El plan y la planeación administrativa se entienden claramente en su dimensión y su contexto.

No sucedió lo mismo con el concepto de planeación estratégica. Su análisis y estudio se extendió y profundizó más allá de la dimensión real de su significado. A diferencia de los casos anteriores, la planeación estratégica se usó más bien con la intención de enfatizar el significado de Estrategia que el de Plan y debido a la riqueza intrínseca que la Estrategia como concepto tiene, las deducciones, interpretaciones y explicaciones terminaron por convertir la planeación estratégica en uno de esos “santos remedios” que no tienen límites ni en tiempo ni en materia para su uso y aplicación.

Pero a efectos de Lo Estratégico, la “planeación estratégica” es un concepto híbrido de gran pobreza. Probablemente de utilidad relativa en términos de su mecánica y como proceso de reflexión mental que “merodea” entre los campos fértiles de la Estrategia, pero nada más.

Esta limitación, esta pobreza, comenzó a ser reconocida por los propios pensadores de la planeación estratégica.

Puede apreciarse, por ejemplo, lo que en este sentido dice David R Brodwin en su artículo “Five steps to Stategic Action” (Cinco pasos hacia la acción estratégica):

“Las herramientas de planeación estratégica se han desarrollado enormemente desde fines de los años 60. Así también lo han hecho las técnicas de matrices de crecimiento/participación, curvas de experiencia y otras técnicas de planificación que se han puesto al alcance de los ejecutivos para evaluar el impacto de las alternativas estratégicas en el valor de mercado de la corporación. Las firmas consultoras en Administración frecuentemente ofrecen planeación estratégica como un “commodity” y todo nuevo MBA (Master in Business Administraron), llega equipado con al menos un método para desarrollar dichos planes.

Desafortunadamente el instrumental para implementar estrategias no ha sido desarrollado tan rápido como el instrumental que utilizamos para la planificación. El resultado de esta discrepancia -planes fallidos y esfuerzos de planificación abandonados- es muy visible”

Esta es una afirmación que tiene mucha más trascendencia de lo que parece. Todos deben entender que un plan que no llega a ejecutarse en la medida de las expectativas, primero cuestiona profundamente el proceso de su concepción y luego su propio sentido.

El impacto parcial de la planeación estratégica se entiende como una cuestión de limitación del concepto. Para remediarlo, el análisis inicia un proceso de acercamiento hacia su propio génesis. Allí se construye un nuevo concepto: Administración Estratégica.

Los autores McCarthy, Minichello y Curran, en su libro “Business Policy and Strategy” dicen al respecto:

“Administración Estratégica incluye la determinación, o formulación, implementación y evaluación de la Estrategia. Estas actividades constituyen los elementos más importantes del trabajo estratégico de la alta gerencia, de igual manera constituyen parte de un proceso continuo en la vida de las organizaciones.

El inicio del proceso de Administración Estratégica es el desarrollo o formulación de la Estrategia, incluyendo la articulación de objetivos básicos de la organización con aquellos de los varios negocios o sub unidades que la propia organización maneje.

El proceso formal de planeación estratégica, soporta el proceso de Administración Estratégica, éste varía en términos operativos de acuerdo a situaciones específicas”.

Cuando la lógica del pensamiento de muchos autores se traslada de la consideración de conceptos como el de planeación estratégica al de Administración Estratégica, algunas conclusiones quedan en evidencia.

  1. Lo Estratégico no puede inscribirse únicamente entre el concepto limitado de lo que es un Plan o un proceso de planificación.
  2. Lo Estratégico no constituye un adjetivo calificativo de otros conceptos.
  3. Lo Estratégico no puede entenderse como un proceso o una mecánica.
  4. La dimensión y el peso específico de Lo Estratégico terminará por imponerse a cualquier razonamiento o intento de uso parcial del concepto.

Resulta difícil comprender el motivo por el cual todo vínculo a Lo Estratégico fue postergado, desechado o usado de forma parcial e inapropiada por el pensamiento administrativo desde el momento en que se inicia la consolidación del mundo de los negocios.

La Estrategia fue y sigue siendo el sistema fundamental de gobierno de las estructuras y operaciones militares. Su alcance iguala o supera aquel que se le atribuye a la Administración como una ciencia sincrética.

La Estrategia como parte integrante de Lo Estratégico, no tiene la dimensión de un “factor componente” de la Administración (como en el caso de su vinculación al plan) o de un elemento calificativo del carácter de la propia Administración (como el caso de la Administración Estratégica), la Estrategia es un concepto de Administración.

Debe apreciarse la sutileza a la que puede llegar la confusión. McCarthy, Minichello y Curran dicen que Administración Estratégica “incluye” (léase bien el término) la determinación (o formulación), implementación y evaluación de la Estrategia.

Con esta definición dan a entender que la Estrategia es una Parte de aquello que puede entenderse como Administración Estratégica, y por otro lado una parte estrechamente vinculada a un Plan que debe determinarse, implementarse y evaluarse.

Y en realidad la posición de la Estrategia como concepto de Administración o de Gobierno es absolutamente contraria. En la Estrategia se incluye todo lo dicho (sea esto planeación estratégica o Administración Estratégica) y un conjunto grande de otras cosas más. La Estrategia es, por esencia, un concepto integrador, no necesariamente porque pueda convertirse en un denominador común de lo que quiera agregarse a otros conceptos, sino porque puede incorporar muchos conceptos con la misma lógica sincrética que se le atribuye a la Administración.

Actualmente es común escuchar sobre planeación estratégica, Administración Estratégica, Marketing Estratégico, Desarrollo Estratégico, Posicionamiento Estratégico, etc. En todas estas construcciones Lo Estratégico brinda forma y sentido a conceptos que prevalecen antes que el suyo propio.

Realmente puede dedicarse mucho tiempo y esfuerzo a deducir la utilidad concreta de construcciones como estas y se terminará siempre entre dinámicas interpretativas complejas, propias de aquello que ha salido de un cauce natural y por lo mismo se complica innecesariamente.

Si la planeación estratégica o la Administración Estratégica en algo sirven como elementos orientadores, fundamentándose en un uso parcial y limitado de Lo Estratégico, es fácil imaginar la utilidad que tiene el concepto original.

Los autores de todas las construcciones descritas antes recurrieron a un concepto esencial de la Estrategia como recurso para fortalecer sus principios: la Estrategia es una forma de gobierno que vincula en alto grado los intereses de la Organización con las características y los factores del medio ambiente en que se halla inscrita. Esta es una característica esencial de la Estrategia, y por lo visto no fue asumida apropiadamente por la Administración en su proceso evolutivo. Por ello, en determinado momento, las disciplinas componentes de la Administración recurrieron a esta premisa estratégica para enriquecerse. Con ello consiguieron en definitiva un resultado parcial, porque entre que enriquecían los preceptos de Administración, empobrecían o subvaloraban Lo Estratégico.

La Administración, como concepto de gobierno, a pesar de todo su pragmatismo gnoseológico es una ciencia altamente orientada “hacia adentro” en el marco de los intereses organizacionales. Adolece del instrumento técnico que le permita vincularse apropiadamente con el conjunto de las variables medioambientales, o al menos que le facilite el proceso.

La Estrategia, por el contrario, es un sistema de gobierno que establece su campo de acción condicionante en el medio ambiente organizacional. Trabaja los intereses de la Organización fuera de los estrechos márgenes internos, con la concepción, casi extrema, de que la organización es un sistema abierto.

La Estrategia tiene especial consideración de las variables externas que por esencia actúan contra los intereses de la Organización y definen un estado de Conflicto. El Conflicto y su tratamiento es la razón de ser de la Estrategia. El Conflicto es la suma de los factores y variables externas que actúan en contra de los intereses de la Organización. Usualmente este conjunto de factores y variables se encuentra comandado por la acción de competidores, en ellos pueden resumirse muchos de los elementos conflictivos para la Organización, o al menos aquellos que definen un grado de complejidad mayor, dado que se sitúan fuera de los límites de control y determinación interna.

Es cierto que existen problemas y conflictos que tienen origen en fenómenos entrópicos, pero ellos no alcanzan la categoría de los externos, porque en última instancia no tienen la intencionalidad específica de estos últimos.

Los Competidores, en cambio, son agentes rivales, antagonistas, enemigos de los intereses propios; ni corresponde ni es útil tratar de alcanzar denominaciones diferentes. Sin la existencia de competidores el grado de Conflicto para la Organización disminuiría de forma trascendental, probablemente al punto de la sola amenaza entrópica. Un estado de cosas sin competencia le haría la vida mucho más fácil a la Organización, pero en los hechos también terminaría con la existencia básica de Lo Estratégico.

Si las deducciones pueden hacerse rescatando el sentido elemental de las cosas, debe decirse entonces que Lo Estratégico no existiría de no existir la competencia entre intereses organizacionales y el Conflicto que ello provoca.

La realidad de las cosas hoy (y la propia historia), muestran con la suficiente contundencia el hecho que la competencia no solo existe, sino que cada vez lo hace con mayor grado de intensidad y condicionamiento. El campo de batalla en que se han convertido los mercados no se desmerece en nada comparado a los más célebres campos de batalla entre fuerzas militares. Y aunque parezca que la comparación no se ajusta en niveles de dramatismo, ambos coinciden en el grado de intensidad que invierten los actores involucrados.

Ambos tampoco dejan duda el momento de identificar la Estrategia como elemento conceptual e instrumental de tratamiento del Conflicto.

A diferencia de la Administración como ciencia genérica, La Estrategia ha evolucionado en el marco de la existencia permanente del Conflicto. Ello ha fortalecido su estructura conceptual y su práctica de una manera que no tiene comparación con el estado que se alcanza a partir de una evolución inercial, sin mayores condicionamientos o presiones externas. El Conflicto, en todos sus estados y formas, ha puesto a prueba Lo Estratégico de la misma manera en que lo hace el fuego con el oro, para en última instancia purificarlo y otorgar prueba de su categoría y calidad.

Nada de lo que pueda asociarse a Lo Estratégico tiene carácter accidental o es producto de procesos reflexivos teóricos. Todos sus fundamentos se remiten a cientos de años de experiencias extremas, viviendo intensamente el Conflicto, experimentando cada una de sus aristas, explorando hasta el más profundo de sus móviles y la más sutil de sus dinámicas. La Estrategia es un poco la historia del hombre y es, por mucho, uno de los mejores referentes de la historia de sus organizaciones.

Cuando Kenichi Ohmae dice que lo único que diferencia a la Estrategia de los otros tipos de planificación en los negocios es la Ventaja Competitiva, se equivoca al comparar la Estrategia con un Plan, pero acierta por completo al vincularla de manera tan esencial al establecimiento de Ventajas Competitivas, porque es justamente vital para Lo Estratégico y por ello, seguramente, Lo Estratégico es también un referente de la historia de los negocios.

No ha sido, precisamente el mundo de los negocios, ni lo suficientemente justo ni práctico en el tratamiento de Lo Estratégico.

Por motivos que también son difíciles de comprender Lo Estratégico ha sido siempre parte del predicado y no del sujeto en el pensamiento administrativo y de negocios, rindiendo por ello parcialmente.

Y si esto es real en el mundo de todo lo que representa Lo Estratégico, es mucho más evidente en el caso del STRATEGOS

Pocas o ninguna premisa conceptual, referente teórico o pensamiento académico en el mundo de los negocios, menciona al STRATEGOS y su participación esencial en el proceso.

Si la Estrategia como tal es postergada, subestimada y subutilizada, el STRATEGOS es simplemente ignorado.

En el mundo de los negocios no queda claro un hecho elemental: la Estrategia es una función del STRATEGOS. Y todo lo que hoy podemos conocer entre los márgenes de los Principios Estratégicos, responde a cientos de años de historia, de miles y miles de STRATEGOS, desarrollando estrategias.

La definición y el desarrollo de la Estrategia son probablemente los actos más individuales que hay, y esto en contradicción evidente a lo que puede suponerse que es un proceso de “Planificación o Administración Estratégica”. La generación de la Estrategia es pocas veces producto de la “mente colectiva” y menos aún un proceso de recetas o de alquimia. La Estrategia es un producto fino, elaborado entre el sólido andamiaje de la estructura mental del STRATEGOS.

Pero, ¿dónde se encuentra el STRATEGOS en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios?, ¿dónde en el marco de lo que se acaba de ver?

La Administración se remite a un individuo que tiene las facultades de un político y de un psicólogo social para propiciar la dinámica económica de las organizaciones entre los márgenes formales de un orden y un “deber hacer”. Las organizaciones de negocios se remiten a los Gerentes y a los ejecutivos, entendiéndose los primeros como los responsables de llevar adelante la Gestión empresarial entre ciertos márgenes de tiempo circunstancias, y los segundos como aquellos que ejecutan las cosas que la Organización ha dispuesto.

Ninguno de ellos es necesariamente el STRATEGOS, porque entre ninguno de ellos se inscribe la necesidad específica de SER porque la Estrategia ES.

Se pueden establecer muchas funciones y responsabilidades para el Empresario, para el Gerente y para el ejecutivo, y si ello además se ajusta a las definiciones vigentes, deberá incluirse la Estrategia como una de ellas, pero se coincidirá al final que para el caso del STRATEGOS ninguna función o responsabilidad puede establecerse al margen de la Estrategia.

Entre las organizaciones militares de todos los tiempos, en las operaciones y conflictos que han definido el propio curso de nuestra historia, el análisis y la evaluación nunca han podido marginar el protagonismo del STRATEGOS. La Administración lo hizo a pesar que sus conceptos de gobierno se hacían cargo de una dinámica organizacional compleja, una dinámica que brindaba todas las condiciones para la participación central del STRATEGOS.

Lo Estratégico, en su consideración de la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto, es una concepción orientadora trascendental para llevar adelante los intereses de las organizaciones empresariales actuales, recurriendo al valor específico que estos conceptos han tenido siempre para el Ejército.

Y Lo Estratégico, como podrá apreciarse, gravita alrededor del STRATEGOS.

 

(Extracto del libro: El Strategos y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado. Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia)

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