Inicio / Estrategia de Negocios / Negocio y Estrategia: Dos respuestas simples para situaciones Complejas

Negocio y Estrategia: Dos respuestas simples para situaciones Complejas

El Negocio debe estar preparado para enfrentar todas las eventualidades que se le presenten. En la historia de los pueblos, sus economías, mercados y gente, se presentan con regularidad coyunturas difíciles de encarar.

El tratamiento de éstas no radica siempre en encontrar fórmulas nuevas, muchas veces las respuestas se hallan, más bien, en el entendimiento renovado de preceptos básicos que tienen, en sí mismos, enorme sabiduría.

Conceptos extraídos de los libros:

El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado

El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia

Curiosamente, en el mundo de los Negocios lo primero que se olvida es justamente el significado de lo que es NEGOCIO.

La palabra Negocio proviene del vocablo latín “negotium”, que etimológicamente quiere decir: “toda actividad que genere algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

En su acepción literal el vocablo puede aplicarse prácticamente a todo, incluso al proceso natural de alimentarse, pero para la lógica Empresarial representa un precepto de profundo valor:

La Empresa como Organización, está conformada por dos tipos de actividades: las del Negocio y las de la Estructura de Apoyo (o Burocracia), que se forma para dar soporte a las primeras.

En términos del proceso evolutivo, las actividades del Negocio son las que aparecen primero, y si éste se desarrolla apropiadamente, en algún punto del crecimiento surge la necesidad de establecer actividades de apoyo.

De la existencia y relación de ambas actividades (las del Negocio y de la Burocracia), surge la Empresa.

Esta conceptualización establece primero una diferencia de fondo entre Negocio y Empresa: el primero está inscrito en la segunda, pero ésta última NO EXISTE sin el primero.

No hay ninguna Empresa que no esté soportada por actividades que le generan algún tipo de utilidad interés o provecho.

En segundo lugar, la conceptualización obliga a “clasificar” ambos tipos de actividades en la Organización.

Normalmente debe entenderse que las únicas funciones que generan utilidad, interés o provecho en la Empresa son las de Producción y Ventas.

De ellas, por ellas y a partir de ellas la Empresa obtiene beneficio; todas las otras actividades: contables, financieras, logísticas, de recursos humanos, sistemas, etc., son necesarias para soportar, optimizar y maximizar el rendimiento de las primeras.

Por sí solas, las actividades de apoyo o burocráticas no representan para la empresa ninguna utilidad, interés o provecho.

Las funciones esenciales del Negocio son pues Producción y Ventas (en éste último caso la referencia no se vincula a Comercialización o Marketing).

Y si se asume que no se produce nada que no vaya a venderse, las actividades de Ventas prevalecen sobre las de Producción.

Es usual que en situaciones de cierta normalidad (porque lo Normal no es nunca un parámetro de desenvolvimiento empresarial), las organizaciones tengan dificultades en orientarse adecuadamente a las funciones del Negocio. Frecuentemente éste se halla “cubierto” de una gruesa capa formada por la Burocracia y sus actividades de apoyo, y de allí derivan problemas en la capacidad competitiva.

El fenómeno se amplifica de acuerdo a la magnitud que tengan las empresas. Existen algunas que por efecto de su “gigantismo” llegan incluso a preguntarse ¿cuál es nuestro Negocio? o ¿en qué Negocio estamos? Y lejos de sentirse asombrados por tamaño despropósito, muchos gerentes y pensadores del mundo empresarial adoptan complejos procesos para que estos inadaptados ¡descubran su propio Negocio!

El Negocio está siempre conformado por las actividades de Producción y Ventas, y la Misión de toda empresa, en el entendimiento de su Propósito Final, debe ser invariablemente el propio Negocio.

No se entiende, en la práctica, ningún otro propósito que represente utilidad, interés o provecho.

Si en situaciones de cierta normalidad, el desconocimiento del Negocio o su trato inapropiado, representa un perjuicio, es fácil deducir cómo ello se agudiza cuando las situaciones que deben enfrentarse son adversas.

Para enfrentar con éxito estas situaciones, lo único recomendable es hacer gravitar TODA ACTIVIDAD de la empresa en torno a las del Negocio. ¡Así de simple!

Ahora bien, esto es muchas veces más fácil de decir que hacer, porque los intereses burocráticos tienden raíces profundas en las organizaciones, gobiernan numerosos medios y equilibrios de poder, generan rutinas y cultura.

Cuando en momentos de adversidad las empresas orientan sus decisiones bajo la lógica de los intereses de la Burocracia, son típicas medidas de presión formal para el cumplimiento de metas, planificación obsesiva, control riguroso, cambio frecuente de personal, “estímulos negativos” para la consecución de resultados, ajustes drásticos de costos y gastos, etc.

En situaciones de adversidad nada de esto funciona bien:

  • La presión termina haciendo prevalecer intereses burocráticos sobre actividades del Negocio, en muchos casos sin la proporción necesaria de medios.
  • La planificación obsesiva concluye demostrando que en ciclos desfavorables lo menos confiable es el plan.
  • El control minucioso finalmente mutila la necesaria dinámica de las funciones del Negocio.
  • La rotación de personal ratifica que la solución del tema no pasa exclusivamente por la capacidad o habilidad de las personas.
  • Los estímulos al estilo de “lo hacemos o morimos”, concluyen alcanzando más lo segundo que lo primero.
  • Y los repetidos ajustes de gastos y costos activan el círculo vicioso en el que los fines se vuelven desproporcionados con relación a los medios.

En situaciones difíciles las empresas deben Enfocarse en el Negocio y en sus dos funciones esenciales: Producción y Ventas.

La presión formal debe partir de éstas dos funciones hacia el resto de la empresa, las metas que deben cumplirse primero son las de producción y ventas, no necesariamente las de crecimiento, costos, gastos, logística, etc.:

  • TODOS producen y TODOS venden, porque sólo en éstas dos funciones se generan ingresos, utilidades, beneficio y provecho.
  • La obsesión por el Plan debe ser sustituido por la atención a la ESTRATEGIA, porque ésta última es, por esencia, el instrumento de gobierno del Negocio.
  • El Control debe ser únicamente de Resultados, el proceso DEBE tener un manejo profesional que no esté sustentado en la supervisión secante.
  • La Rotación de Personal es lo menos favorable para el Negocio en situaciones adversas y debe limitarse al ámbito racional de la evaluación de desempeños, aunado con un esfuerzo intenso de entrenamiento.
  • Los estímulos deben ser positivos, condicionando ingresos personales al cumplimiento de metas. Nadie produce o vende bien por temor.
  • Y por último SIa los recortes de costos y de gastos, pero aquellos vinculados a la Burocracia, hasta donde sea posible.

En épocas críticas las estructuras de apoyo deben ser livianas, toda labor debe estar enfocada al Negocio, toda persona, todo proceso, toda decisión.

Es necesario eliminar todo lo que no represente valor agregado para el Negocio. Si la secretaria no vende no se necesita secretaria, si ella cumple encargos de su jefe que no le dan valor al Negocio, entonces no se necesita ése jefe.

La relación de proporciones entre el Negocio y la Burocracia en las empresas responde un poco a los argumentos generales de las causas de obesidad en las personas: se afirma que esencialmente la obesidad no es un problema de los pobres, está más bien asociada a la prosperidad o es, por otra parte, un concreto problema de salud.

Si una empresa está “obesa”, probablemente es como producto de un Negocio prospero, o es una empresa “enferma”. Si es lo primero, corresponde hacer los ajustes de inmediato para evitar las desventajas competitivas,  y si está “enferma” es porque el Negocio no responde, y aquí probablemente no sirva sólo el “régimen” y sea necesario diagnosticar con mayor profundidad.

Esta ecuación de la prosperidad vinculada al Negocio se encuentra bajo el gobierno de la ESTRATEGIA.

Ella es el instrumento fundamental de gestión del Negocio. La Estrategia no debe (en realidad no puede), estar dirigida a nada que no sea de interés del Negocio.

Lamentablemente, el entendimiento y uso de la Estrategia se ha corrompido bastante, al punto que casi cualquiera puede hacer una interpretación diferente.

El termino Estrategia proviene del vocablo griego “Strategos”,  que etimológicamente significa General o Comandante.

El léxico militar, que con justicia debe atribuirse paternidad sobre el empresarial, dice de Estrategia: “Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar los medios políticos. Dialéctica de voluntades, empleando la fuerza, para dirimir los conflictos”.

Pues bien, aquí se dice todo con precisión y justicia:

  • En primer lugar Estrategia es un arte y no una ciencia, y como tal Virtud o Disposición para hacer algo. Astucia, maña, habilidad, destreza.
  • En segundo lugar la Estrategia se define con un arte de Dirección, no exclusivamente de Planificación como suele interpretarse habitualmente (hay enorme distancia entre el concepto de planificación y el de dirección).
  • En tercer lugar el significado de Estrategia se remite a operaciones militares, que por esencia tienen características definidas: sentido de confrontación, orientación al combate y a vencer a un enemigo, grados de máxima intensidad para quienes participan en ellas, enfoque al cumplimiento de la misión, sentido de orientación común entre los individuos, percepción de corto y no de largo plazo, etc.
  • En cuarto lugar el significado aclara que la Estrategia es un medio para conseguir fines de política, en éste sentido no tiene un fin en sí misma, se subordina a intereses mayores.
  • En quinto lugar (y tal vez lo más importante), el significado expresa claramente que la Estrategia involucra una dialéctica de voluntades, y en ello incorpora de hecho al Individuo (al Strategos), y no se “cosifica” a sí misma.
  • En sexto y último lugar, precisa con claridad que está orientada al empleo de la fuerza para dirimir conflictos.

Todo lo anterior, trasladado al mundo empresarial, se ajusta exclusivamente al Negocio. Solo en él se resumen estas peculiaridades: conflicto (por las situaciones del mercado), competitividad, oponente, confrontación, intensidad, dialéctica de voluntades, etc., y especialmente en la función de Ventas, aquella que define incluso lo que habrá de producirse.

Por ello se afirma que la Estrategia, en su sentido puro para los negocios, es exclusivamente Estrategia de Ventas. De ella, por ella y para ella debe establecerse todo lo demás.

  • No hay lugar para “Estrategias Financieras” porque el termino excede en alcance la necesidad que plantea el objeto.
  • Tampoco “Estrategias de Recursos Humanos” porque ellos “forman parte de, no son objetos de”.
  • Ni “Estrategias de Marketing” porque el Marketing está definido por la necesidad que plantean los objetivos y los programas de Ventas, ellos condicionan el Marketing, dado que éste no es más que un conjunto de técnicas desarrollado para apoyarlas.
  • Ya no más “Planeación Estratégica” porque la Estrategia no se inicia o concluye con el Plan.
  • Tampoco Administración Estratégica, porque la Estrategia es una forma de Administración en sí misma.

Si algo hay que simplificar, entonces la Estrategia no es nada más (y por supuesto nada menos), que la función del Strategos, el General, el Comandante, el Directivo. Aquel que debe gestionar la Organización enfocado en el Negocio y enfrentando con recia voluntad a los competidores para dirimir el conflicto a su favor.

Si la conclusión establece que la Estrategia es sólo la función del Strategos, entonces el énfasis para comprender mejor las cosas deberá transitar de la abstracción por definir la Estrategia a la práctica de saber quién es el Strategos y cómo debe actuar.

De esta forma se llega al origen: al Individuo, a la manera de formarlo, prepararlo y capacitarlo.

Strategos y Negotium, dos conceptos tan antiguos como la propia adversidad. Mucho aún por entender del primero (porque es un individuo en su absoluta complejidad), y mucho por hacer en lo segundo, porque allí se encuentran respuestas a las imperiosas necesidades actuales.

Para acceder a los libros de referencia remítase a Libros del Autor

Twitter: @NavaCondarco

Suscríbete a mi Boletín y recibe de manera directa las próximas publicaciones


 

Deja un Comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *