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Conocer estos 7 Conceptos de Gestión resume una Carrera Universitaria

Se dice que la Perfección se encuentra detrás de lo Simple, y aquello que no puede resumirse en diez líneas no vale la pena de ser entendido. A esto se enfrenta hoy la ciencia de Gestión de los negocios.

Conocer y entender todo el instrumental que existe para dirigir “adecuadamente” un negocio o empresa, es tarea compleja. Se construyen denominaciones para algo relacionado con esto todos los días. Técnicas de Gestión, métodos, formulas, recetas, “tips”, recomendaciones, sugerencias.

Esta lógica de “sofisticación” no es saludable ni útil, especialmente por tres motivos:

  1. El conocimiento de las técnicas impide, en muchos casos, el apropiado conocimiento de Conceptos de los que ellas provienen.
  2. Las técnicas cambian frecuentemente, no tienen uso o valor prolongado en el tiempo. Y si el conocimiento de Gestión se limita a técnicas, concluye por ser obsoleto al mismo tiempo que éstas dejan de tener practicidad.
  3. Las técnicas abarcan el objeto de trabajo (la Organización), de manera superficial.

El Profesional que se forma para la Gestión de Negocios sustentado en el conocimiento y dominio del espectro técnico de los elementos de gobierno, es como el aprendiz al que se le llena la caja de herramientas y se lo nombra oficialmente Carpintero, aun cuando poco sepa esencialmente de carpintería.

Para la formación Profesional apropiada debe mantenerse en pie ésa máxima llena de sabiduría: “no existe nada más práctico que una buena teoría”.

A continuación se detallan siete preceptos teóricos que resumen, con absoluta propiedad, lo que todo Profesional debe conocer sobre la naturaleza y dinámica de la Gestión de organizaciones de negocios. Con el conocimiento de ésta base conceptual, el entendimiento de todo lo demás está garantizado, incluyendo toda técnica de Gestión disponible.

1) El concepto de Negocio.-

En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.

En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin Negocio no existe Empresa.

El término Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en la Gestión de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. De ésta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” (en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto), ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están sustentadas por un Negocio.

Esto aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.

Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en las Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas actividades obtienen ése resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso concreto de las labores de Producción y Ventas. Ellas son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea  adquiere el mismo valor en términos de los beneficios que otorga.

Y dado que debe asumirse que ninguna Organización producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la de Producción y se convierte, de ésta manera, en la función esencial del Negocio.

2) El concepto de Ventas y el Marketing.-

Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años,  y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su “reinado” sobre los conceptos comerciales.

Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene Marketing pero vende, no desaparece.

El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede reemplazarlo.

El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no existe sin el primero.

El Marketing apoya, no efectúa la Gestión de la función de Ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia.

Las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing, al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y, curiosamente, menos competitivas.

También puede demostrarse que los directivos de Marketing trabajan cada vez más lejos de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o consecuencia de la alquimia de su trabajo.

Se equivocan quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización, que sí entienden que debe venderse y muchas veces no logran comprender por qué los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultaría ilustrativo saber “Por Qué” se quiere incluir la Gestión de Ventas en la de Marketing, y “Por Qué” resulta incómodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo correcto y eficaz.

Es interesante comprobar cómo se considera “actualizado” y “en vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mucha veces confuso que el Marketing proporciona y muy “simple” a quién en los hechos vende.

3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.-

Todas las tareas que no son las del Negocio (es decir Ventas y Producción), se entienden como labores de apoyo, o funciones cuya Gestión le corresponde a la “Burocracia”.

El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).

Las tareas del Negocio precisan apoyo para optimizar la Gestión de sus resultados: Contabilidad, Finanzas, Administración, Logística, Recursos Humanos, Marketing, Investigación y Desarrollo, etc. Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los esfuerzos organizacionales, pero ninguno más importante que apoyar la Gestión de las funciones de Producción y Ventas.

Todas las funciones de la Burocracia son solo Centros de Costo a efectos de los intereses de la Organización. Y como costos sólo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento del Negocio.

La Burocracia es la “grasa” en la estructura corporal de las organizaciones empresariales, el Negocio es el “músculo”. La Organización necesita “grasa”, pero en medidas apropiadas. La Burocracia no puede desarrollarse desproporcionadamente hasta “asfixiar” el Negocio.

Es curioso comprobar cuántos directivos en las organizaciones empresariales efectúan la Gestión del Negocio desde los intereses de la Burocracia. Alarma verificar que existen decisiones empresariales que se toman en función de premisas financieras, por ejemplo, de administración, o logística. Con ello se violenta (afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se encarga de eso), el Principio Estratégico que sostiene que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia, y no lo opuesto.

4) El concepto de la Competencia.-

La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se disputan en el mercado, no el tamaño de las organizaciones, la imagen, marca o eficiencia de funciones administrativas y financieras.

El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa de otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de las ventas de los demás (más allá de eventuales demandas insatisfechas o “nuevos mercados”). El Conflicto se genera exclusivamente por efecto de la existencia activa de la función de Ventas.

La Competencia en el tiempo siempre es un asunto de “suma cero”, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de “demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales de competencia. Más allá de ello la competencia es omnipresente y atemporal.

La Competencia, por otra parte, es la única variable del entorno organizacional que existe con la premisa natural de causar “daño” a los intereses del Negocio y, por ende, de la Organización. Ninguna otra variable medioambiental tiene específicamente éste propósito.

Como producto de la Competencia las organizaciones empresariales se desenvuelven en el marco de un Conflicto permanente, y todo el ordenamiento de su Gestión interna está obligado a desarrollarse en función de ésa realidad.

La Administración tradicional ha evolucionado como sistema de pensamiento y acción privilegiando la Gestión de las variables internas de la dinámica organizacional. La Administración, en sí misma, cuenta con recursos pobres para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y basada en el inapreciable valor de su “sincretismo”, se ha visto obligada a acudir al saber gnoseológico de otras ciencias y disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las variables externas. De ésa manera llega a la Estrategia.

El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del concepto de Estrategia es probablemente el más eficaz con el que cuenta el hombre para interactuar con el Conflicto. La Estrategia es el resumen de sabiduría de miles de años de historia en la vida del hombre y su interacción con el Conflicto.

Sin embargo la Administración no se presenta con la necesaria humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente, y sobre ése frágil estado construye entramados conceptúales diversos, violando el carácter fundamental de los preceptos originales.

Hoy no existen coincidencias entre los pensadores en Administración respecto al significado fundamental de Estrategia.

Si apenas en algo se coincide, es en la relativa utilidad que proporciona el pensamiento de Planificación Estratégica para los intereses de la Organización en el tratamiento de las variables medioambientales.

Para la Administración, la Estrategia concluye siendo un “tipo de plan”, uno que se diferencia del resto en la consideración “especial” que realiza de las variables relacionadas al entorno, especialmente la Competencia.

5) El Concepto de Estrategia.-

Al igual que el concepto de Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del hombre, y en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administración.

La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un “tipo de plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo es.

La Estrategia es un sistema de pensamiento y acción que permite la Gestión ventajosa del Conflicto. La Estrategia es la mejor forma de “administrar” la naturaleza y los efectos del Conflicto.

La Estrategia se diferencia de la Administración en el objeto de trabajo sobre el que actúa, no en una cuestión de alcance gnoseológico.

Como método de Gestión la Estrategia puede muy bien “incorporar” a la Administración en sus mecánicas de trabajo, al menos si el objetivo fundamental de Gestión de la Organización se encuentra en la resolución del Conflicto. En cambio la Administración no puede fácilmente “incorporar” a la Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida organizacional se encuentra en el exterior de la misma. Si el entorno condiciona a la Organización, entonces la Estrategia condiciona a la Administración.

Es sencillo deducir que la resolución favorable del Conflicto no es un asunto de planes. El Conflicto es, ante todo, dinámica y acción en situaciones imprevisibles. En ése vértice de su naturaleza se aleja de los factores que garantizan un plan eficaz. El Conflicto precisa Acción y Reacción apropiada ante las eventualidades, y ambos aspectos se encuentran muy lejos de la simiente conceptual de un Plan.

La Estrategia tampoco es una orientación para la Gestión de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada de atención para la forma en que éste tema se trata en el mundo de los negocios. La dinámica del Conflicto es un asunto de corto plazo. La Acción no tiene nada que ver con el largo plazo. Todo lo que esté relacionado con el largo plazo termina por ser un Plan, y nada más que eso.

Ahora bien, si la Administración confunde Estrategia con Plan, es entendible que quiera asociar la Estrategia con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el futuro mediante la acción inmediata que desarrolla sobre el Conflicto. Esa es su única participación en las consideraciones que puedan existir del futuro.

Por último, es muy difícil entender o estudiar Estrategia como una función, de la misma manera que es difícil estudiar la dinámica de un Conflicto en particular, al menos mientras se va desarrollando.
Esto estaba perfectamente claro para quienes recurrieron originalmente al término de Estrategia. Esta palabra desciende del vocablo griego “strategos” que etimológicamente quiere decir General, Comandante. El término hace alusión directa a un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una función.

Es en el proceso de “latinización” del término que surge la palabra Estrategia, y cierto afán de remitirse a ella como tarea o función.

No existe forma de acotar definiciones para referirse a Estrategia como función. De igual manera que no existe posibilidad de referirse a lo que un hombre hace en el curso de su vida, a más de decir que “ha vivido”.

La única manera de definir apropiadamente Estrategia es afirmando que ella constituye la función del STRATEGOS. Todo lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el Conflicto debe entenderse como Estrategia, más allá que lo haga bien o mal, en cuyo caso valdrá remitirse a una buena o una mala Estrategia.

Ahora bien, ¿qué califica al STRATEGOS en su función?, ¿qué permite afirmar que éste individuo en particular hace Estrategia al actuar? La respuesta es también simple: el hecho que sus acciones estén condicionadas por la aplicación de Principios Estratégicos.

Los Principios Estratégicos son orientaciones especiales para la acción. Su origen en el tiempo está aparejado al de la propia Estrategia, pues constituyen el cúmulo de innumerables experiencias y STRATEGOS, interactuando con innumerables conflictos.

Los Principios Estratégicos resumen sabiduría humana en la interacción positiva con el Conflicto. En ellos existen soluciones útiles, eficaces y prudentes para abordar el Conflicto. Orientaciones que han alcanzado resultados beneficiosos a lo largo del tiempo, y por ello mismo se vuelven luego en Principios.

Cuando un Principio Estratégico aconseja abordar el Conflicto “concentrando fortalezas propias contra debilidades del competidor”, está planteando una orientación cuya eficacia ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio Estratégico establece que “la invencibilidad se encuentra en la defensa y la vulnerabilidad en el ataque”, proporciona consejo sabio al hombre responsable de la Gestión del Conflicto.

Los Principios Estratégicos son innumerables:

  • Estimación de Condiciones.
  • Comparación de atributos.
  • Conversión del tiempo en aliado.
  • Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
  • Conocer el oficio.
  • Cuidado con la relación General – Soberano.
  • Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.
  • Coordinación de impulso y de tiempo.
  • Asumir la Iniciativa.
  • Planificar la sorpresa.
  • Ser Flexible.
  • Alcanzar masa crítica.
  • Engañar al competidor (aplicación de estratagemas).
  • Conseguir la Ventaja Mental.
  • La mejor defensa es una buena ofensiva.
  • Hacer de la victoria la única opción.
  • Etc.

Acá, por supuesto, no están todos lo que son, ni son todos lo que están. Resulta ocioso tratar de enumerarlos sin que en ello medie un objetivo específico. Lo importante radica en entender que de su concreta aplicación emerge la genuina Gestión estratégica y la calificación del STRATEGOS.

Adicionalmente a la aplicación de Principios Estratégicos el STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y la dinámica de la Organización, porque para su beneficio se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los recursos para activarla y llevarla a buen puerto.

Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el enfoque de estudio de la Estrategia se traslada de la función al individuo, o a todo lo que éste debe conocer y ser para alcanzar la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.

6) La Estrategia de Ventas.-

Si la Estrategia es el concepto de Gestión del Conflicto y éste, a su vez, se genera a partir del afán de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es, por precepto, el factor primordial de Gestión de las actividades de Ventas.

En realidad el único título que le está reservado a la Estrategia es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que viene siendo lo mismo).

El término de Estrategia está virginalmente reservado para las Ventas. No existe sentido ni propósito útil en el uso de ésta palabra para otra tarea que no sean las Ventas. La Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las actividades que una Organización debe emprender en su desenvolvimiento en el mercado. A ella deben “subordinarse” los planes y acciones de todas las otras tareas y funciones que existen en la Organización. Sólo de ésa manera se puede perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.

Conceptualmente no existe fundamento para utilizar la palabra Estrategia en afanes que no estén vinculados a las Ventas. Remitirse a “construcciones “ como Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o incluso Estrategia Organizacional no tiene ningún justificativo sólido.

En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc., deben estar incluidas en la Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.

Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede, o debe, entenderse del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo. Esto es, “marketing estratégico” o “planificación estratégica”. En estos afanes se recurre a la Estrategia de manera forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de esta “ayuda”, mucho menos la Estrategia que en cada caso es utilizada de manera dramáticamente parcial.

Los teóricos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el potencial de cada concepto por separado. Mucho hay por descubrir en Marketing o los procesos de planificación sin que en ello medie ésta especie de “usurpación” epistemológica a la Estrategia. Y aún más queda por aprender y aplicar del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso por medio de su uso parcial.

La Administración debe ser consciente de los límites razonables que existen para la práctica de su “sincretismo”. La utilidad de esta mecánica puede verse afectada si se transita del uso inteligente al abuso premeditado.

7) Conceptos Integrados.-

Negocio-Ventas-Competencia-Conflicto-Estrategia-STRATEGOS:

  • El Negocio sostiene la Organización.
  • Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el Marketing ni otra función de la Burocracia).
  • Las Ventas se hallan condicionadas por la Competencia. Por ello mismo generan un Conflicto permanente.
  • La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el Conflicto.
  • La Estrategia no es un Plan porque el Conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de éste para ser abordado.
  • La Estrategia no es una consideración de largo plazo porque el Conflicto no lo es.
  • La Estrategia es la función del STRATEGOS. Esta función se califica por la aplicación de Principios Estratégicos, conocimiento profundo de la Organización y del Conflicto.

Entre los intereses primordiales de la Organización la Estrategia es, simplemente, el sistema de Gestión de los esfuerzos de venta. Pero en ésta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada más y nada menos.

Twitter: @NavaCondarco

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