Home / Estrategia de Negocios / 5 Factores que la Estrategia debe evaluar para la lucha en el Mercado

5 Factores que la Estrategia debe evaluar para la lucha en el Mercado

Los Factores que la Estrategia debe evaluar para la lid competitiva responden a un Principio Estratégico que se denomina Estimación de Condiciones. Éste es el paso previo a la puesta en marcha de cualquier acción estratégica.

(Apuntes extraídos del Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado”)

El STRATEGOS debe tener mucha habilidad para estimar las condiciones que prevalecen en el Conflicto. Estas condiciones tienen carácter determinante para el desarrollo del plan y de la acción; de la forma en que la Empresa se adapte a ellas y aproveche su naturaleza depende el grado de impacto y eficacia que tenga la Estrategia.

Las condiciones que rodean el Conflicto son muy cambiantes y esto impide revestir el análisis del necesario cuidado y tiempo. Por ello el Principio Estratégico alude a la “estimación” y no al cálculo preciso.

Las variables que la Estrategia precisa estimar constantemente son principalmente, las siguientes:

1.- Estimación del espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.-

Las Organizaciones Empresariales están conformadas por un conjunto de energías que interactúan permanentemente y de ésa forma definen conducta y acción. De acuerdo a la forma en que el sistema de gestión alimente y controle la interacción de estas energías, la Organización producirá, o no, los resultados que se buscan, y de esta manera calificará un determinado estado de “compromiso” hacia el cumplimiento de la misión y de los objetivos.

Durante muchos años los hombres de negocios no han privilegiado el tratamiento de este hecho con la importancia que tiene; la evaluación de los recursos de la Organización pocas veces ha incluido el “espíritu de compromiso” vigente, sin embargo éste recurso tiene Poder como pocos en la Organización, porque proviene de las energías constituidas que existen en ella, de ésa cantera de voluntad y de posibilidades que emerge del corazón mismo de la estructura organizacional.

Si bien es cierto que la dirección tiene enorme responsabilidad para conseguir el desarrollo del espíritu de compromiso hacia la misión y los objetivos, una vez que éste echa raíz en las profundidades de la estructura organizacional, su poder se incrementa superlativamente, se convierte en una energía que imprime dinámica natural y poderosa al desenvolvimiento de la Empresa y la Estrategia.

Beaufre dice que la Estrategia es una dialéctica de voluntades utilizando la fuerza para dirimir los conflictos; pues bien, la voluntad no puede ser necesariamente una prerrogativa del STRATEGOS, es fundamentalmente un estado de los recursos organizacionales y se manifiesta en ése espíritu de compromiso hacia la misión. La magnitud de la “voluntad organizacional” excede con mucho la voluntad del STRATEGOS y determina una ventaja incomparable en el proceso dialéctico que define el Conflicto.

Todo esto adquiere mayor importancia cuando se trata de evaluar el espíritu de compromiso hacia la misión que existe en la Organización rival; éste es un procedimiento vital y depende mucho del apropiado manejo de información sumada a la percepción y deducción que se apliquen. Si las conclusiones son favorables es posible que no exista mejor momento para activar la Estrategia y movilizarse con la garantía de alcanzar el triunfo.

2.- Estimación de Fuerzas exteriores.-

Cuando el mundo de los negocios inició su relación con el universo conceptual de la Estrategia consideraba que la característica esencial que ésta poseía y que la diferenciaba de otros conceptos utilizados en las dinámicas de gestión, era específicamente el imperativo que planteaba para la evaluación de las variables medioambientales, el análisis profundo del entorno.

Si bien el alcance de la Estrategia no se limita a esto, evidentemente lo tiene en alto precio. La estimación de “fuerzas exteriores” responde a un Principio Estratégico básico.

Ahora bien, hay que tener mucho cuidado con la complejidad que muchas veces se construye alrededor de ciertos conceptos: El Principio Estratégico exige la estimación de las Fuerzas Exteriores. Una Fuerza está representada por variables externas que generan presión, que tienen el poder de alterar condiciones propias, de afectar el desenvolvimiento organizacional. Por ello se cataloga como Fuerza. No es simplemente un elemento externo, es uno que tiene poder para afectar y para alterar. Es indispensable tener presente esta diferencia porque ella simplifica mucho un trabajo que en sí mismo es ya complejo. En muchos esfuerzos de Planificación Estratégica, la evaluación de los factores externos no diferencia aquellos elementos que tienen fuerza de los que no necesariamente la tienen. Esta incapacidad puede afectar la Estrategia.

Existen otras tres precisiones importantes con respecto a la estimación de las fuerzas exteriores que la Estrategia debe considerar:

En primer lugar debe quedar claro que ellas pueden tener naturaleza  incontrolable para la Organización y  condicionar irremediablemente las acciones que se tenga previsto efectuar.

En segundo lugar debe entenderse que las fuerzas exteriores pueden constituir tanto una oportunidad como una desventaja y en el sólo hecho de establecer ésa diferencia ya existe un beneficio importante para la Organización.

En tercer lugar, las fuerzas exteriores no incluyen variables del Teatro de Operaciones (o del Mercado), pues ellas deben evaluarse por separado, dado que la lógica indica que el Mercado puede ser afectado y condicionado por el propio quehacer de la Organización.

Las Fuerzas Exteriores generalmente provienen del supra-sistema de la Organización: Condiciones Macroeconómicas, Factores Sociales, Laborales, Legales, etc.

3.- Teatro de Operaciones (Mercado).-

La estimación del Mercado constituye probablemente la habilidad más importante que tiene el STRATEGOS en el planteamiento y ejecución de la Estrategia.

La estimación apropiada del carácter y de las condiciones del Mercado es el producto del conocimiento de cuatro realidades:

Primero, el conocimiento profundo del propio Negocio; sin ello el resto de las cosas carece de valor en la Estrategia.

Segundo, el conocimiento profundo del Cliente, de su naturaleza, de sus necesidades, de sus expectativas. El Cliente preside el tribunal final, aquel en el que se dicta la sentencia inapelable.

Tercero, el conocimiento profundo de la Competencia.

Muchos STRATEGOS conocen a sus oponentes mejor de lo que conocen sus propios recursos y así obtienen ventajas. Al competidor hay que estudiarlo desde todos los ángulos, en cada faceta, en sus momentos de triunfo y en la derrota, cuando ataca y cuando defiende, cuando hace las cosas y cuando las deja de hacer.

Cuarto, el STRATEGOS debe conocer ampliamente la naturaleza de Lo Estratégico porque ello definirá la forma en que aborde la acción, la manera en que dirija el Negocio durante el Conflicto, la forma en que se cumpla con las expectativas del Cliente y el modo en que todo esto se alcance a pesar del competidor. Este conocimiento se resume en la capacidad de “adaptarse” al terreno con ventaja y “moverse” en él, como quien lo hace en su propia casa, con absoluta familiaridad, tranquilidad y confianza.

4.- Jefes – Dirección.-

El STRATEGOS debe estimar adecuadamente el estado en el que se encuentran los equipos de dirección, tanto en la Organización propia como en las rivales. Napoleón decía: “La suerte de una batalla es el resultado de un instante, de una idea. Cuando queráis librar una batalla, aunad todas vuestras fuerzas sin olvidar ninguna; a veces un batallón decide una jornada”.

El destino de los recursos estratégicos de las organizaciones está en manos de una compleja estructura de dirección, en ella cada engranaje desempeña un papel vital, cada jefe divisional, cada jefe de área y cada jefe de grupo es responsable del éxito de la Estrategia desde su punto de operación, de la misma manera que lo fuese si tuviera la responsabilidad completa. La unidad y la coherencia de los esfuerzos tiene tanta importancia como la idea o el concepto y a veces es más difícil de conseguir que éstas últimas.

Ningún planteamiento que se establece aquí pretende realizar una apología del individualismo o del genio. El STRATEGOS no puede ser otra cosa que un animal de equipo, tiene la responsabilidad de formarlo y la obligación de apoyarse en él para conseguir los resultados.

El STRATEGOS no sólo debe formar su equipo de dirección con la esperanza de replicarse él mismo en muchas instancias, también debe protegerlo en todo momento, porque constituye su propia extensión.

5.- Doctrina – Principios Orientadores.-

El STRATEGOS debe poder estimar con precisión la naturaleza de los Principios Orientadores que guían las acciones del competidor en el Conflicto. Entre estos principios se encuentran, por supuesto, las propias habilidades estratégicas del competidor, su concepción de las mismas, su interpretación y la manera en que las lleva a la práctica.

El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última instancia la doctrina determina la naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.

Detrás de las conductas de los grandes STRATEGOS existen Principios que orientan su acción. Las conductas estratégicas no se sostienen por sí solas y conocer este hecho y sus particularidades genera ventajas incomparables.

El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado

Twitter: @NavaCondarco

Suscríbete a mi Boletín y recibe las próximas Publicaciones en tu correo


 

Deja una Respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *