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ESTRATEGIA: “Fortaleza contra Debilidad, siempre”.

En la ejecución de la Estrategia, la aplicación de “Fortaleza contra Debilidad” es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculado al control del riesgo y la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar.

Acudiendo nuevamente a los conceptos de Estrategia de Napoleón se entiende éste hecho: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente.

Esto ayuda de manera magnífica cuando se presentan situaciones imprevistas, porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento que neutraliza los efectos de las situaciones no esperadas.

Ahora bien, en Estrategia el criterio de medición de la fortaleza no es uno de carácter absoluto; no se trata de alcanzar superioridades totales, el propio Napoleón ratifica: “El arte de la guerra consiste en tener, con un ejército inferior, más fuerzas que el enemigo en el punto en el que se le ataca o en el punto que es atacado”. Esta es una muestra de Relatividad y no de criterio absoluto. Napoleón asocia el “arte de la guerra” a un “ejército inferior”, con lo que debe entenderse que la Estrategia se vale de una desventaja absoluta para conseguir una ventaja relativa y alcanzar la victoria.

Clausewitz, en De la Guerra afirma: “Cuando no le sea posible alcanzar  superioridad absoluta, debe lograr una relativa en el punto decisivo mediante el empleo diestro de lo que disponga”.

En la Estrategia, tras la lógica de Fortalezas contra Debilidades y el “empleo diestro” de lo que se disponga para alcanzar superioridades relativas sobre el oponente, se encuentra la necesidad de “Concentración de Recursos”. Ésta constituye una forma de pensar, de actuar y de movilizarse que no es sencilla de alcanzar. Requiere mucha habilidad, mucha flexibilidad y cálculo; los recursos son siempre escasos y las necesidades múltiples.

La concentración más importante de recursos se obtiene manteniendo UN SOLO NEGOCIO, y por otra parte, los desenfoques más peligrosos se presentan cuando la Organización se halla obligada a gestionar más de un Negocio (y por ende más de una Estrategia).

La balanza de la fortuna se inclina hoy hacia el competidor pequeño y fuerte, altamente concentrado, completamente enfocado. Y no existe manera más efectiva de conseguir esto que evitando la excesiva diferenciación y diversificación del Negocio. La sencillez de este Principio Estratégico ha tenido que ser dolorosamente reconocido por muchas de las organizaciones empresariales más grandes del mundo. El gran tamaño no ayuda a la Concentración a pesar de la disposición y  habilidad que exista para encarar el desafío.

Las empresas que administran muchos negocios diferentes, están obligadas a  defender múltiples y muy variados intereses. Y deben hacerlo tratando de sostener un Perfil Competitivo que exige desde conocimiento profundo del negocio hasta concentración de fuerzas. Más temprano que tarde se alcanza un punto de incompatibilidad entre acciones e intereses y se inicia un circuito vicioso de ineficacia en la Estrategia.

Los procesos de diversificación de negocios que se producen en las organizaciones, aquellas que convierten Empresas Orgánicas en grandes Corporaciones, no respetan Principios Estratégicos básicos. Es decir, el propio proceso de convertirse en una Organización de carácter corporativo ES un acto de poca inteligencia estratégica, aunque es probable que la mayor cantidad de las Corporaciones sostengan que han alcanzado ése estado y magnitud precisamente por intereses estratégicos.

Por ello es importante ratificar siempre la relación ontológica de Estrategia y  Negocio, porque sólo puede entenderse algo como de interés estratégico en tanto cumpla con los intereses del Negocio. Lamentablemente en éste caso las corporaciones deben preguntarse: ¿el interés de cuál negocio?, ¡simplemente porque administran muchos de ellos y muy diferentes entre sí!

Llega un punto en que el Negocio real de la Corporación radica precisamente en administrar muchos negocios: el Negocio es tener muchos negocios.

Esto produce lagunas conceptuales. Cuando el interés de la Estrategia se maneja con estos criterios, ellos transitan en el borde mismo del amparo que establecen los Principios Estratégicos. Para las grandes corporaciones es muy difícil llegar a conocer profundamente todos sus negocios, comparar atributos, disponer los recursos adecuados, convertir el tiempo en aliado y por supuesto, concentrar recursos.

Se han realizado notables esfuerzos para tratar de solucionar el problema que el tamaño, la diversificación y el portafolio grande de negocios le representa al Perfil Competitivo de una Corporación. La mayor parte de estos esfuerzos exploran medidas vinculadas a las Estructuras Organizacionales: el concepto de Unidades de Negocios, la “atomización” de los intereses estratégicos o el propio concepto de las “sinergias estructurales” como  ventaja competitiva. Todos estos esfuerzos terminan siendo duros y costosos porque se enfrentan a premisas básicas de los Principios Estratégicos.

Al Ries, plantea en su libro Enfoque, lo siguiente: “Cualquiera que sea el nombre que se dé a este proceso de expansión   -“ampliación de líneas”, “diversificación” o “sinergia”- es el proceso mismo, ése afán de crecer, lo que provoca que las compañías pierdan su enfoque. Esa es la razón por la cual una compañía como IBM puede tener 63000 millones de dólares en ingresos y de todas formas presentar 8000 millones de dólares en pérdidas; y General Motors generar ingresos por 133000 millones de dólares, pero tener pérdidas por 23000 millones de dólares.

Si bien el crecimiento puede ser el resultado admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per-se es un error estratégico grave; es la razón principal por la cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su enfoque”.

La concentración o el enfoque (como lo llama Ries), es lo único que permite adquirir la Fortaleza suficiente el momento de atacar o el momento de ser atacado en ese “punto” preciso de la interacción competitiva.

Sobre la concentración de fuerzas, Sun Tzu dice:

“Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele.

Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atáquele.

Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distráigale.

Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle.

Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse”.

Esta recomendación establece un respeto profundo por la naturaleza misma de la fortaleza y de la posición superior: ésta debe ser, en todo caso, muy evidente.

Una fortaleza no es tal solo porque amerite ése juicio para el STRATEGOS o para la Organización, una Fortaleza debe ser Evidente para propiciar una acción agresiva. O por el contrario, la situación del oponente debe ser francamente débil y en tal caso representar la oportunidad que se busca para activar fortalezas propias.

Por otra parte, la recomendación de Sun Tzu resalta la necesidad que los cálculos sean precisos a pesar de que se esté aplicando un concepto.

Si bien es determinante la intuición y la experiencia del STRATEGOS, es necesario aplicar simultáneamente toda la técnica posible para calcular las probabilidades que existen en el enfrentamiento. Sobre éste particular Napoleón hace una de sus afirmaciones más rotundas: “La ciencia militar consiste primero en calcular bien todas las oportunidades, y después tomar en cuenta exactamente, casi matemáticamente, el azar. El azar sigue siendo pues un misterio para las mentes mediocres”.

Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado.

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