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Estrategia: la relación entre el STRATEGOS y la Alta Gerencia

El Principio Estratégico determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización.

Algunas organizaciones comprometidas sinceramente con esfuerzos estratégicos, diferencian las cosas estableciendo que el STRATEGOS es responsable de la Estrategia de Negocios y que la Alta Gerencia es responsable de la “Alta Estrategia”. Este último término no siempre es sencillo de entender, al menos no de la forma diáfana en que puede entenderse el primero.

En otros casos la diferencia se establece bajo la premisa que la Estrategia constituye el medio para obtener los fines que establece la Política. Nuevamente resulta difícil entender lo que representa este último término, porque la Política establece una visión integradora de gobierno y por supuesto incluye cada detalle en el que se encuentra inmersa la Estrategia.

Lo que sí está muy claro es que la Estrategia se subordina a intereses mayores, no se genera y se explica a sí misma bajo ningún criterio de suficiencia.

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. Y en este caso, la responsabilidad del STRATEGOS en plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Esta última diferenciación rescata el enfoque total de la Organización hacia los esfuerzos estratégicos porque incorpora las funciones de la Alta Gerencia entre los elementos básicos de la Estrategia: los objetivos que deben alcanzarse. Este es un código que la Estrategia comprende perfectamente. Y asimismo se  evita la interpretación de conceptos más “espinosos” como el de Alta Estrategia o intereses de Política Organizacional, por ejemplo.

Para quién está involucrado en el estudio de la Estrategia y los alcances que ésta tiene en la vida de las organizaciones, resulta difícil entender QUÉ cosas del quehacer organizacional quedan al margen de la competencia de la Estrategia, o en este caso QUE cosas debe hacer la Alta Gerencia que no necesariamente tengan una relación directa o estrecha con la Estrategia.

Existe una tentación muy grande por decir NADA, pero ello también significaría asumir que el STRATEGOS tiene poder absoluto y esto no es así.

El Principio Estratégico establece la existencia de la relación General -Soberano y en los propios términos se entiende la naturaleza explícita de las jerarquías.

Los autores que abordan la Estrategia para tratar temas militares, encuentran mayor facilidad para precisar la diferencia de responsabilidades entre el Soberano y el General porque entre otras cosas no se remiten nunca a la posibilidad que el Conflicto sea permanente. Es decir, la guerra como objeto de trabajo de la Estrategia y del STRATEGOS no es un factor de presencia perpetua en la vida de las naciones, por ello constituye UNA de las funciones en las que se halla involucrado el Soberano, una entre otras que tienen que ver con el destino de los pueblos que dirigen.

En las organizaciones de negocios, en cambio, el Conflicto tiene presencia permanente. Se encuentra activo en tanto existe el fenómeno competitivo, y ello da a entender que constituye siempre una responsabilidad prioritaria del Soberano o la Alta Gerencia.

Si se piensa cuáles serían las tareas del Soberano de una nación que estuviera en guerra permanente, se lo encontraría siempre muy cerca de la Estrategia, y se hallaría al General cumpliendo un papel de tal importancia y durante tanto tiempo que la propia diferencia de jerarquías concluiría por quedar confusa.

Aunque resulta aventurado afirmar esto, es posible que ciertas tendencias que existen en el mundo de los negocios para “sustituir”, “cambiar” o “modernizar” el sentido de Estrategia, tengan el propósito de evitar que en el curso del tiempo la Estrategia concluya por ser el vehículo fundamental de la gestión organizacional, y en ello quede muy poco diferenciada la Alta Gerencia del STRATEGOS.

Las tendencias que existen de considerar a la Estrategia como un Plan, una Pauta de Acción, un Patrón, una Posición, una Perspectiva, etc., sacrifican enfoque y contundencia. Por otra parte no han sido pocos los esfuerzos de querer explicar que la Estrategia es una función de patrimonio colectivo, es decir una conducta organizacional.

Da la impresión que de manera inconsciente se trata de evitar la asignación de Poder que por esencia la Estrategia tiene y por supuesto, quién la dirige.

Si ha de entenderse que la Estrategia es una función del STRATEGOS, y que persigue por esencia resolver el Conflicto a favor de los intereses de la Organización, y por otra parte se reconoce que el Conflicto tiene una presencia permanente en las organizaciones sujetas a competencia, entonces no existe forma de eludir el Poder trascendental que el binomio estructural-funcional de Estrategia-STRATEGOS tiene, incluso al punto de colocar en situación incómoda la función del Soberano.

Si se insiste en tratar de entender que la Estrategia es una conducta colectiva que trasciende al STRATEGOS en particular, sólo se consigue diluir una responsabilidad que el carácter del Conflicto penalizará drásticamente, porque la acción necesita personalizar el comando precisamente allí donde se desarrolla. Y si por último se insiste en alejar el concepto estratégico de la acción, bien se haría en olvidar todo lo que esté vinculado al pensamiento estratégico.

El STRATEGOS es un hombre de acción. Su valía profesional se perfecciona en la interacción cercana con el Conflicto. Las orientaciones que tiene para encarar el Conflicto provienen de un esquema de razonamiento mental sólidamente sustentado por Principios Estratégicos de sabiduría milenaria.

El STRATEGOS participa activamente en el proceso de planificar la acción que habrá de llevarse adelante, porque de lo contrario no existiría ningún ordenamiento o garantía de efectividad. En el marco de este proceso define por supuesto Planes,  Pautas de Acción,  Patrones,  Posiciones y Perspectivas y lo hace también en un contexto de naturaleza colectiva. Sin embargo la proporción del esfuerzo y de la contribución que el STRATEGOS tiene, es significativamente menor en el propio proceso de planificación que en la ejecución del plan o el desarrollo de la acción propiamente dicha. Por ello sus contribuciones principales propenden a ser eminentemente Tácticas, es decir parte del proceso de contacto, de la acción, del “hacer bien” las cosas en el combate.

Para ello precisa apoyo sustancial en la visualización de los objetivos de largo plazo y aquí es precisamente donde debe perfeccionarse la responsabilidad y la función del Soberano o de la Alta Gerencia.

Lo que el STRATEGOS no tiene suficientemente desarrollado, porque en esencia no se espera que lo tenga más allá de lo que supone la acción precisa, es la Visión del desenvolvimiento futuro de las cosas y la Visión integral del contexto que condiciona la acción.

La Visión es responsabilidad del Soberano o de la Alta Gerencia.

Y dado que esta Visión debe manifestarse en Objetivos y Metas, su planteamiento también forma parte de la responsabilidad de la Alta Gerencia.

Es probable que con estas deducciones se pueda encontrar armonía, porque por una parte se le reconoce al pensamiento estratégico tradicional su interpretación de la Estrategia en las aristas del Plan, de la Pauta, de la Posición, de la Perspectiva, etc., todas ellas desprendiéndose de la Visión, y por otra parte se reconoce que de allí para adelante la Estrategia está definida por todo lo que el STRATEGOS haga para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios.

Si la función de la Alta Gerencia es establecer los Objetivos y la del STRATEGOS hacer las cosas necesarias para alcanzarlos, entonces algunos aspectos colaterales también deben quedar claros para ambos:

  • “La regla de oro permanece vigente, el que tiene el oro hace las reglas”.

Al final del camino el STRATEGOS debe hacer, por bien o por mal, lo que determine el Soberano. Si esto fuere más bien para mal, no le corresponde al STRATEGOS establecer el veredicto, pues ése es un resorte que de manera privilegiada se lo reserva el Mercado.

  • Equilibrio entre medios y fines.

Si el planteamiento de objetivos no respeta esta lógica elemental, el fracaso puede entenderse, generalmente, como una responsabilidad del Soberano.

  • A excepción de las funciones de hacienda (las estrictamente financieras), toda la estructura operativa se encuentra bajo control del STRATEGOS para la aplicación de la Estrategia.

El criterio financiero es vital para el STRATEGOS, pero la administración de los recursos financieros (que en último caso determinan la existencia de los demás recursos), no le compete. Esto crea un equilibrio importante en el desarrollo de las responsabilidades y en el control de los resultados. Por otra parte la Alta Gerencia tiene poco que hacer en la determinación de las acciones que corresponden al resto de la estructura operativa, esto incluso con respecto a las funciones de Logística, pero enfáticamente en lo que respecta a las funciones de Ventas y Producción. Quedan por supuesto compartidas las funciones que corresponden a Inteligencia y Comunicaciones, en tanto que el trabajo que ellas producen contribuye con el esfuerzo y la responsabilidad común.

  • La retroalimentación del sistema es, en todo caso, vertical ascendente.

Esto quiere decir que los cambios que puedan producirse en las determinaciones (especialmente el planteamiento de objetivos), están condicionados por la realidad táctica, por aquello que emerge del contacto, de lo profundo del desarrollo del conflicto. En este caso la realidad se ajusta a ésa afirmación clarividente que Al Ries y Jack Trout hacían: “la Táctica determina la Estrategia”, porque a esta última no le queda más que ajustarse de forma permanente al desenvolvimiento de las acciones.

  • Existe una diferencia importante entre lo que son Órdenes y lo que son Instrucciones.

Gerald A. Michaelson aborda muy bien este tema cuando efectúa la siguiente referencia:

“En los ejércitos prusianos del siglo XIX, se estableció un sistema para distinguir claramente entre órdenes e instrucciones:

Las instrucciones eran una expresión de los deseos del jefe militar que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen manifiestamente practicables.

Las órdenes habían de ser obedecidas inmediatamente y al pié de la letra.

Pero las órdenes sólo podían emanar de un oficial realmente presente con  la tropa afectada y completamente consciente de la situación.

Esta diferenciación clara proporcionaba una metodología para asegurarse de que el cuartel general no dirigiera las operaciones por control remoto”.

El STRATEGOS da órdenes, la Alta Gerencia Instrucciones. Muy rara vez las condiciones del Conflicto se presentan de una manera que altere esta premisa.

 

Extracto del libro:  El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia

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