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¿CUÁNTO queremos Vender? Consejos de Estrategia

Toda Estrategia de Ventas se enfrenta, finalmente, a la necesidad de dirimir los intereses de las siguientes premisas:

¿Cuánto Queremos Vender?

¿Cuánto Podemos Vender?

¿Cuánto Debemos Vender?

(Conceptos extraídos del libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado”)

El ¿Cuánto queremos vender?, manifestado a través de criterios de crecimiento, recuperación, estabilidad, etc., constituye en muchos casos punto de partida de los propios procesos de planificación. De hecho no es el Único objetivo, Propósito o Fundamento, pero siempre prevalece y se destaca del resto.

Por una parte esto es natural, porque los objetivos cuantitativos, a diferencia de otros, constituyen método práctico de representación de deseos, expectativas y anhelos de personas y organizaciones.

Muchos Planes adolecen de todo, son frágiles en su conjunto, pero tienen enorme claridad en la definición de los objetivos cuantitativos.

Esta es una razón importante para que los objetivos cuantitativos sean puestos “bajo fuego” y se garantice su calidad.

Otro motivo para someter estos objetivos al más severo escrutinio, tiene que ver con la naturaleza misma de la Estrategia. La evaluación de los resultados de una Estrategia nunca se mide con vara larga o generosa.

Solamente el Éxito califica apropiadamente la Estrategia.

Y el Éxito o Fracaso se mide de acuerdo al cumplimiento de objetivos.

¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias de Venta (no debe olvidarse que son las únicas que pueden reconocerse como Estrategias en el Negocio), fracasan?:

En primer lugar todos los planes fracasan. Los Grandes Objetivos no se alcanzan. La Visión de la empresa se afecta. Los Ingresos Financieros no se cumplen. Los Programas de Inversión no pueden ser completados. Las Estructuras de Gastos deben ser contraídas. Los Costos Fijos aumentan, etc.

En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos se debilitan. Y esta debilidad puede incrementarse progresivamente, porque refleja a su vez, un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia.

Entre los Recursos Estratégicos, existe uno más sensible al fracaso de la Estrategia: los Individuos que componen la Organización. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro.

Los autores en el mundo de los negocios han sido prolíficos en el esfuerzo de racionalizar el fracaso en la vida organizacional. De allí emergen infinidad de “reflexiones”.

Pero la necesidad de estas reflexiones disminuye con el solo hecho de minimizar la posibilidad que la Estrategia fracase en el gobierno del interés del Negocio.

Y éste proceso se inicia con la racionalización de los Objetivos Cuantitativos, o si queda mejor, con la optimización de los mismos.

La mejor forma de racionalizar estos objetivos es pasarlos por el siguiente cernidor:

¿Cuánto queremos vender?

¿Cuánto podemos vender?

¿Cuánto debemos vender?

La distancia entre lo que se quiere vender y lo que se puede debe calcularse con precisión. Aquí descansa una de las frecuentes y más importantes preocupaciones de la Alta Gerencia: ¿qué debe entenderse por “cuanto podemos vender”?. En muchos casos se prefiere evitar la dispersión que produce éste cálculo porque está sujeto a percepciones, posiciones e intereses.

Técnicamente existen varios argumentos para calcular lo que se puede vender. La dificultad radica en que la interpretación está disponible para todas las áreas interesadas, y con ello persiste la posibilidad que las cosas se definan simplemente por ejercicio de poderes.

Este dilema no tiene solución completa por vía estrictamente técnica. Hacen falta otros elementos para dirimir posiciones y cálculos encontrados.

En términos de Lo Estratégico la palabra final sobre Cuanto Podemos Vender, la debe tener el STRATEGOS.

Esta solución simple puede despertar susceptibilidades de la Alta Gerencia, pero los argumentos que la sustentan son sólidos:

  • El STRATEGOS es un miembro de importante estatura jerárquica en la Organización. Su responsabilidad e identificación se deben, primero, a la Alta Gerencia.
  • El STRATEGOS es responsable por la conducción y efectividad de la Estrategia.
  • El Poder del STRATEGOS se sustenta por igual en la confianza que en él deposita la Alta Gerencia como en los resultados concretos que emerjan de su conducción de la Estrategia.
  • El STRATEGOS es la persona indicada para administrar el equilibrio entre medios y fines. Forma parte del colectivo que define los fines y dirige los equipos que tienen la misión de cumplirlos.
  • Etc.

La mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos de la manera más racional posible, invirtiendo todo esfuerzo en la determinación de parámetros alcanzables.

No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros “deseados” que “posibles”. La responsabilidad de evitar esto es del STRATEGOS.

La tercera variable de confrontación de los Objetivos cuantitativos la constituye la respuesta a ¿cuánto Debemos vender?

Existen organizaciones que están obligadas, por diversas circunstancias, a manejar el planteamiento de sus objetivos cuantitativos bajo la premisa de DEBEMOS HACERLO.

Este tipo de situaciones debería constituir una excepción, porque en todo caso refleja condiciones “no deseadas” para la Organización.

Objetivos de venta que deben alcanzarse “de todas maneras”, tienen costo alto para la Organización. La situación obliga a que la Estrategia invierta esfuerzos extremos en conseguirlos, y esto sólo es posible “forzando” el rendimiento de los Recursos Estratégicos.

Forzar los Recursos Estratégicos no conduce, a la larga, a nada bueno.

Cuando la Estrategia de Ventas de todas maneras se vea forzada a trabajar Objetivos que deben alcanzarse (en el entendido, por supuesto, que estos objetivos están encima del parámetro de lo que se puede vender), es aconsejable establecer las siguientes pautas:

  1. La Estrategia que defina los Movimientos de los Recursos Estratégicos debe ser Ofensiva (de Ataque). En estos casos rara vez se justifican estrategias de Disuasión, Defensa, Alianzas, etc.
  2. Debe modularse la Secuencia y el Timming de los Movimientos de Recursos Estratégicos de forma que el conjunto de esfuerzos más importantes se realice en las primeras etapas del programa. Si no se aprovecha el “impulso inicial”, las condiciones posteriores incrementarán el cansancio, la presión y el desgaste.
  3. Las etapas de la Secuencia de Movimientos que corresponden a la “Consolidación de Posiciones” deben ser las que se trabajen con el mayor cuidado. Los beneficios de una Estrategia de Ataque no se alcanzan en el ataque mismo, se obtienen en la tarea de consolidar las posiciones en el terreno conquistado. En estos casos, muchos STRATEGOS optan por formar dos equipos o cuadros de Recursos Estratégicos de igual valor y peso para las etapas de ofensiva y consolidación de posiciones. Esto es prueba del esfuerzo extraordinario que merecen estas situaciones.

Y a pesar que parezca contradictorio, en los casos que involucran el DEBER HACER, es aconsejable que los objetivos cuantitativos, se fijen “un tanto más allá” de los parámetros previamente dispuestos. La dinámica obligará a que la Organización reponga fuerzas en determinado momento. Esta situación puede ser propicia para los competidores y por ello se justifica crear un “margen de contención” (algunos STRATEGOS la llaman “zona de oxigenación”), que impida que la reacción de la competencia comprometa de inmediato las posiciones alcanzadas.

(Mayores detalles, libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado”)

Twitter: @NavaCondarco

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