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Elementos componentes de la Estrategia de Ventas (parte I)

Las dos funciones que perfeccionan el Negocio y constituyen la base de la Estrategia son las de Producción y Ventas, todas las demás deben subordinarse a éstas.

El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa.

(Consideraciones extraídas del libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado”)

La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta la más grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental: todos están sostenidos por un Negocio.

Cuando las organizaciones crecen saludablemente se ven obligadas a incorporar en sus estructuras tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental, pasando por tareas administrativas hasta labores comerciales sofisticadas. Estas funciones de soporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y se entienden y justifican solamente porque el Negocio las precisa.

Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas, ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial del Negocio, es decir sostener “una actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

Como es lógico suponer que nadie hará negocio produciendo aquello que no se pueda vender, la función de VENTAS predomina sobre la de Producción y con ello se constituye en la tarea fundamental del Negocio.

Si no se Vende no existe necesidad de producir y carecen de importancia todas las tareas de apoyo.

Para que un Negocio  o una Empresa gestionen eficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos los recursos organizacionales a éste objetivo. Además, dado que las tareas de Ventas involucran esencialmente Acción en el Mercado e interacción con competidores, no pueden estar “ancladas a intereses de laboratorio” o prerrogativas establecidas en ambientes lejanos al punto de contacto, y habitualmente relacionadas a esfuerzos de planificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamente vinculadas a la Acción.

El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa, debe mantener siempre un enfoque mental claro hacia las Ventas. ¡Esta es la mejor garantía de buena gestión y obtención de resultados!, todo lo demás se acomoda con facilidad cuando éste requisito ha sido cumplido.

Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:

  1. Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a las Ventas.
  2. Establecimiento de Objetivos de Ventas.
  3. Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Individuales).
  4. Evaluación del Mercado.
  5. Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimiento de los Recursos Estratégicos.

Un resumen de los puntos 2 y 3 es el siguiente:

Establecimiento de Objetivos de Ventas y consideraciones del COMO Vender

Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTA están condicionados por cuatro factores que deben evaluarse y resolverse con cuidado porque afectan la CALIDAD de los mismos:

  1. Deseos.- Estos no tienen una correlación técnica directa con las Posibilidades y con las Necesidades. Como tales pueden afectar el fundamento de un Principio Estratégico Básico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra parte los Deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia no puede, ni mucho menos, desconocerse.
  2. Expectativas.- Tienen más fundamentos técnicos que los Deseos pero generan, de igual manera, un sesgo importante. Pueden afectar el Principio Estratégico de equilibrio entre medios y fines.
  3. Anhelos.- Particularmente tienen más poder entre las personas y en su agregado social, pero constituyen uno de los elementos menos favorables para el establecimiento técnico-racional de los objetivos.
  4. Sueños.- Puede explicarse filosóficamente la gravitación que tienen los sueños en el progreso general de los hombres, pero a efectos del planteamiento de objetivos y la necesidad que estos se alcancen, constituyen uno de los condicionantes menos favorables en la calidad de los objetivos.

Tomando cuidado que los Objetivos de Ventas no se encuentren condicionados por estos factores, el proceso continúa definiendo respuestas a las siguientes preguntas:

¿QUÉ?

¿Qué queremos vender?

1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio y por ello se esté obligado a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.

El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.

2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender “algo más” de aquello que físicamente está planteando el producto. En esos casos se pretende vender más bien una “función determinada” o un “valor agregado” que pueda proporcionar el producto.  No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros que vender “orificios” y ésta distinción debe quedar aclarada en la respuesta a la pregunta.

¿POR QUÉ?

¿Por qué queremos vender esto?

Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.

Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio o un sentido que busca hacer prevalecer en el Mercado.

Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.

¿CUÁNTO?

¿Cuánto Queremos Vender?

¿Cuánto Podemos Vender?

¿Cuánto Debemos Vender?

La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesaria Cuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses fundamentales.

¿CUÁNDO?

¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?

El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende alcanzarlos. En función de la “cantidad” deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.

¿DÓNDE?

¿Dónde queremos vender?

Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO en particular, cuando se perfecciona a través de las funciones de Producción y de Ventas en un mercado geográficamente homogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica. Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio, lo que de hecho convierte a la Organización en una Corporación más que en una entidad Orgánica. En este caso una Corporación Geográficamente Diversificada.

¿A QUIEN?

¿A quién queremos vender?

La Estrategia de Ventas está condicionada de manera muy importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que están dirigidos los esfuerzos estratégicos.

Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estos objetivos, existen mayores garantías de efectividad para la Estrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos, privilegiando las acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellas dirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.

¿EN CONTRA DE QUIEN?

¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?

Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar también establecido Quién o Quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.

Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debe entenderse como un proceso en el que se “arrebata” ventas al competidor. No existen, en éste sentido, consideraciones como la que plantea que las ventas propias sean, más bien, un efecto del crecimiento del mercado o de la demanda por el tipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideración tiene un sentido completamente neutro, porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por alguno de los agentes que compiten en el mercado. Si en un momento en particular aquello no está sucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidor algo que él “todavía” no ha tomado.

¿COMO?

¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?

Al responder esta pregunta se inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.

La respuesta a esta pregunta se fundamenta en el desarrollo de tres etapas:

1.- Definición de la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia (existen 4 opciones):

  • Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
  • Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
  • Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
  • Efectuando Innovaciones

2.- Definición del Enfoque Estratégico o la Gran Estrategia (aquella que en el curso de la campaña estratégica podrá involucrar más de una Estrategia Individual o Directa).

3.- Definición de las Estrategias Individuales o Directas.

Rutas Estratégicas.-

Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito.-

Privilegia la utilización de factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos contra debilidades del competidor. Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas.

Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa.-

Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y una constante en los condicionamientos de la acción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito.

Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas.-

Las Iniciativas Agresivas implican más Riesgos, pero también prometen resultados mayores.

Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad, y como tales estratégicamente útiles. Son las estrategias que reciben las respuestas más duras en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.

Efectuando Innovaciones.-

Las Innovaciones deben presentar “novedades”, “cosas nuevas”. Ello trae implícita la presencia de lo Diferente, y cuando esto se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Enfoques Estratégicos.-

Estrategias Secuenciales.-

Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final.

El Enfoque que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas “tandas”, exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden.

Estrategias Acumulativas.-

Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.

A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra.

Estrategias Indirectas o Disuasorias.-

Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el contacto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes que el grueso de los recursos entre en acción. Son muy efectivas en estos casos Negociaciones, Demostraciones de Fuerza, Movimientos Aparentes, Amenazas, etc.

Estrategias de Alianza.-

Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc.

Estrategias de Contrapeso.-

En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo (ejemplo clásico el de IBM atacando a Xerox con la producción de fotocopiadoras propias).

Estrategias de Contravalor.-

En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso.

Mayores detalles, libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado

Twitter: @NavaCondarco

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