Estrategia, fortaleza contra debilidad, siempre.

En la ejecución de la Estrategia, la aplicación de “fortaleza contra debilidad” es un Principio Estratégico vinculado al control del riesgo y la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor y reduce el riesgo. La debilidad trabaja en sentido contrario.

Fortaleza contra debilidad, siempre. Esta es la premisa de la Estrategia.

Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que concentrar fortalezas propias sobre debilidades del oponente.

Esto ayuda cuando se presentan situaciones imprevistas. Porque la inercia de la masa juega a favor de uno, y constituye elemento que neutraliza los efectos de las situaciones no esperadas.

Ahora bien, en Estrategia el criterio de fortaleza no tiene carácter absoluto. No se trata de alcanzar superioridad total. El propio Napoleón ratifica:

“El arte de la guerra consiste en tener, con un ejército inferior, más fuerzas que el enemigo en el punto en el que se le ataca o en el punto que es atacado”.

Esta es una muestra de relatividad. Napoleón asocia el “arte de la guerra” a un “ejército inferior”. La Estrategia se vale de una desventaja absoluta para conseguir una ventaja relativa y alcanzar la victoria.

Clausewitz, en “De la Guerra” afirma:

“Cuando no le sea posible alcanzar superioridad absoluta, debe lograr una relativa en el punto decisivo mediante el empleo diestro de lo que disponga”.

Tras la lógica de fortaleza contra debilidad y el “empleo diestro” de medios se encuentra la “concentración de recursos”.

Ésta es una forma de pensar, actuar y movilizarse que no es sencilla de alcanzar. Requiere habilidad, flexibilidad y cálculo. Los recursos son siempre escasos y las necesidades múltiples.

La concentración más sólida se obtiene gestionando UN SOLO NEGOCIO. La fortuna se inclina hacia el competidor pequeño y fuerte. Altamente concentrado, muy enfocado. Y no existe manera más efectiva de conseguir esto que evitando la excesiva diversificación del Negocio.

Este Principio Estratégico ha tenido que ser reconocido con dolor por las organizaciones empresariales más grandes del mundo. El gran tamaño no ayuda a la concentración. A pesar de la disposición y habilidad que exista para encarar el desafío.

Las empresas que administran muchos negocios, están obligadas a defender múltiples y variados intereses. Y deben hacerlo sosteniendo un perfil competitivo que exige conocimiento profundo del negocio y concentración de fuerzas. Más temprano que tarde se produce incompatibilidad entre acciones e intereses. Y se inicia un circuito vicioso de ineficacia en la Estrategia.

Los procesos de diversificación de negocios en grandes corporaciones no respetan Principios Estratégicos básicos. Convertirse en una Organización de carácter corporativo es, en sí mismo, un acto de poca inteligencia estratégica.

Por ello es importante ratificar la relación ontológica de Estrategia y  Negocio. Así se entiende mejor la premisa de Fortaleza contra debilidad en la Estrategia.

Sólo puede entenderse algo como de interés estratégico en tanto cumpla con los intereses del Negocio.

En éste caso, sin embargo, las corporaciones deben preguntarse muchas veces: ¿el interés de cuál negocio? ¡Simplemente porque administran muchos y muy diferentes entre sí!

Cuando el interés de la Estrategia se maneja con estos criterios, se transita en el límite del amparo que proporcionan los Principios Estratégicos. Para las grandes corporaciones es difícil conocer bien todos sus negocios. Es complejo comparar atributos, disponer los recursos adecuados, convertir el tiempo en aliado y, por supuesto, concentrar recursos.

Se realizan notables esfuerzos para resolver el problema que la diversificación le representa a la Estrategia en una corporación, y lo que esto significa para la premisa de aplicar “fortaleza contra debilidad”.

La mayor parte de estos esfuerzos terminan en la formación de Unidades de Negocios, la “atomización” de intereses estratégicos o la creación de “sinergias estructurales”. Todas tareas difíciles y costosas.

Al Ries, plantea en su libro “Enfoque”, lo siguiente:

“Cualquiera que sea el nombre que se dé a este proceso de expansión   -“ampliación de líneas”, “diversificación” o “sinergia”- es el proceso mismo, ése afán de crecer, lo que provoca que las compañías pierdan su enfoque. Esa es la razón por la cual una compañía como IBM puede tener 63000 millones de dólares en ingresos y de todas formas presentar 8000 millones de dólares en pérdidas. Y General Motors generar ingresos por 133000 millones de dólares, pero tener pérdidas por 23000 millones de dólares.

Si bien el crecimiento puede ser el resultado admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per-se es un error estratégico grave. Es la razón principal por la cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su enfoque”.

La concentración (o enfoque), es lo único que permite adquirir fortaleza el momento de atacar o ser atacado en ése “punto” preciso de la interacción competitiva.

Sobre la concentración de fuerzas, y la Estrategia asentada en fortaleza contra debilidad, Sun Tzu dice:

“Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele.

Si son cinco por cada uno del enemigo, atáquele.

Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distráigale.

Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle.

Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse”.

Esta recomendación establece un respeto profundo por la naturaleza de la fortaleza y la posición superior. Ella debe ser, en todo caso, muy evidente.

Una fortaleza no es tal solo porque amerite ése juicio para el STRATEGOS o la Organización. Debe ser evidente para propiciar una acción agresiva. O por el contrario, la situación del oponente debe ser francamente débil, y en tal caso, representar la oportunidad que se busca para activar fortalezas propias.

Por otra parte, la recomendación de Sun Tzu resalta la necesidad que los cálculos sean precisos a pesar de que se esté aplicando un concepto.

Es necesario aplicar toda la técnica posible para calcular las probabilidades que existen en el enfrentamiento. Sobre éste particular Napoleón hace una de sus afirmaciones más rotundas:

“La ciencia militar consiste primero en calcular bien todas las oportunidades, y después tomar en cuenta exactamente, casi matemáticamente, el azar. El azar sigue siendo pues un misterio para las mentes mediocres”.

Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado.

Twitter: @NavaCondarco

Suscríbete a mi Boletín y recibe las próximas Publicaciones en tu correo


 

Compartir

Deja un Comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *