Inicio / Estrategia de Negocios / Estrategia, Fortaleza contra Debilidad, siempre.

Estrategia, Fortaleza contra Debilidad, siempre.

En la ejecución de la Estrategia, la aplicación de “Fortaleza contra Debilidad” es un Principio Estratégico vinculado al control del riesgo y la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor y reduce el riesgo. La debilidad trabaja en sentido contrario. Y mientras más alto el riesgo al que está sometida una operación, mayores las probabilidades de fracasar.

Fortaleza contra Debilidad, siempre. Esta es la premisa de la Estrategia.

Acudiendo nuevamente a los conceptos de Napoleón se entiende éste hecho: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente.

Esto ayuda cuando se presentan situaciones imprevistas. Porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento que neutraliza los efectos de las situaciones no esperadas.

Ahora bien, en Estrategia el criterio de fortaleza no es uno absoluto. No se trata de alcanzar superiorid total. El propio Napoleón ratifica: “El arte de la guerra consiste en tener, con un ejército inferior, más fuerzas que el enemigo en el punto en el que se le ataca o en el punto que es atacado”. Esta es una muestra de Relatividad. Napoleón asocia el “arte de la guerra” a un “ejército inferior”. Con lo que debe entenderse que la Estrategia se vale de una desventaja absoluta para conseguir una ventaja relativa y alcanzar la victoria.

Clausewitz, en De la Guerra afirma: “Cuando no le sea posible alcanzar  superioridad absoluta, debe lograr una relativa en el punto decisivo mediante el empleo diestro de lo que disponga”.

En la Estrategia, tras la lógica de Fortaleza contra Debilidad y el “empleo diestro” de los recursos para la superioridad  relativa, se encuentra la “Concentración de Recursos”.

Ésta es una forma de pensar, actuar y movilizarse que no es sencilla de alcanzar. Requiere habilidad, flexibilidad y cálculo. Los recursos son siempre escasos y las necesidades múltiples.

La concentración más importante de recursos se obtiene manteniendo UN SOLO NEGOCIO. Y los desenfoques se dan cuando se gestiona más de uno (y por ende más de una Estrategia).

La balanza de la fortuna se inclina hacia el competidor pequeño y fuerte. Altamente concentrado, muy enfocado.

Y no existe manera más efectiva de conseguir esto que evitando la excesiva diversificación del Negocio.

La sencillez de este Principio Estratégico ha sido dolorosamente reconocido por muchas de las organizaciones empresariales más grandes del mundo. El gran tamaño no ayuda a la Concentración. A pesar de la disposición y  habilidad que exista para encarar el desafío.

Las empresas que administran muchos negocios, están obligadas a defender múltiples y variados intereses. Y deben hacerlo sosteniendo un Perfil Competitivo que exige desde conocimiento profundo del negocio hasta concentración de fuerzas. Más temprano que tarde se llega a un punto de incompatibilidad entre acciones e intereses. Y se inicia un circuito vicioso de ineficacia en la Estrategia.

Los procesos de diversificación de negocios en grandes Corporaciones no respetan Principios Estratégicos básicos. El propio proceso de convertirse en una Organización de carácter corporativo ES un acto de poca inteligencia estratégica. Aunque muchas Corporaciones sostengan que han alcanzado ése estado precisamente por intereses estratégicos.

Por ello es importante ratificar la relación ontológica de Estrategia y  Negocio. Así se entiende mejor la premisa de Fortaleza contra Debilidad en la Estrategia.

Sólo puede entenderse algo como de interés estratégico en tanto cumpla con los intereses del Negocio.

Lamentablemente, en éste caso las corporaciones deben preguntarse: ¿el interés de cuál negocio? ¡Simplemente porque administran muchos de ellos y muy diferentes entre sí!

Llega un punto en que el Negocio real de la Corporación radica precisamente en administrar muchos negocios.

Esto produce lagunas conceptuales. Cuando el interés de la Estrategia se maneja con estos criterios, se transita al límite del amparo que proporcionan los Principios Estratégicos. Para las grandes corporaciones es muy difícil conocer profundamente todos sus negocios. Es complejo comparar atributos, disponer los recursos adecuados, convertir el tiempo en aliado y por supuesto, concentrar recursos.

Se han realizado notables esfuerzos para solucionar el problema que la diversificación y el portafolio grande de negocios le representa a la Estrategia de una Corporación, y a la demanda de Fortaleza contra Debilidad.

La mayor parte los esfuerzos se orienta a la estructuración organizacional. El concepto de Unidades de Negocios. La “atomización” de los intereses estratégicos. O las “sinergias estructurales” como  ventaja competitiva. Todos estos esfuerzos son difíciles y costosos. Porque se enfrentan a premisas básicas de los Principios Estratégicos.

Al Ries, plantea en su libro “Enfoque”, lo siguiente:

“Cualquiera que sea el nombre que se dé a este proceso de expansión   -“ampliación de líneas”, “diversificación” o “sinergia”- es el proceso mismo, ése afán de crecer, lo que provoca que las compañías pierdan su enfoque. Esa es la razón por la cual una compañía como IBM puede tener 63000 millones de dólares en ingresos y de todas formas presentar 8000 millones de dólares en pérdidas. Y General Motors generar ingresos por 133000 millones de dólares, pero tener pérdidas por 23000 millones de dólares.

Si bien el crecimiento puede ser el resultado admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per-se es un error estratégico grave. Es la razón principal por la cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su enfoque”.

La concentración (o enfoque), es lo único que permite adquirir Fortaleza el momento de atacar o ser atacado en ése “punto” preciso de la interacción competitiva.

Sobre la concentración de fuerzas, y la Estrategia asentada en Fortaleza contra Debilidad, Sun Tzu dice:

“Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele.

Si son cinco por cada uno del enemigo, atáquele.

Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distráigale.

Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle.

Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse”.

Esta recomendación establece un respeto profundo por la naturaleza de la fortaleza y la posición superior. Ella debe ser, en todo caso, muy evidente.

Una fortaleza no es tal solo porque amerite ése juicio para el STRATEGOS o la Organización. Una Fortaleza debe ser Evidente para propiciar una acción agresiva. O por el contrario, la situación del oponente debe ser francamente débil. Y en tal caso representar la oportunidad que se busca para activar fortalezas propias.

Por otra parte, la recomendación de Sun Tzu resalta la necesidad que los cálculos sean precisos a pesar de que se esté aplicando un concepto.

Si bien es determinante la intuición y la experiencia del STRATEGOS, es necesario aplicar simultáneamente toda la técnica posible para calcular las probabilidades que existen en el enfrentamiento. Sobre éste particular Napoleón hace una de sus afirmaciones más rotundas: “La ciencia militar consiste primero en calcular bien todas las oportunidades, y después tomar en cuenta exactamente, casi matemáticamente, el azar. El azar sigue siendo pues un misterio para las mentes mediocres”.

Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado.

Twitter: @NavaCondarco

Suscríbete a mi Boletín y recibe las próximas Publicaciones en tu correo


 

Deja un Comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *