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Negotium, el Concepto para poner a las Empresas “en forma”

El Concepto de “Negotium” constituye un criterio orientador para que las organizaciones empresariales Enfoquen todos sus esfuerzos y recursos a la gestión de las actividades del Negocio, las únicas que garantizan un adecuado Perfil Competitivo y evitan que la Organización adolezca de “sobrepeso” o se convierta en una estructura “obesa”.

Las Empresas, como las personas, precisan estar “en forma” para alcanzar su mejor rendimiento y competitividad.

Las Organizaciones Empresariales están constituidas por dos tipos de actividades:

  1. Las Actividades del Negocio
  2. Las Actividades de Apoyo al Negocio.

Las actividades del Negocio proporcionan los ingresos, perfeccionan la “utilidad, interés y provecho” que el propio sentido etimológico de Negocio tiene (la palabra proviene del vocablo latín “negotium” que significa justamente “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quién la pone en práctica”).

Las actividades de apoyo se desarrollan en la Organización a medida que el crecimiento de las tareas del Negocio demanda soporte de diferente naturaleza. Las actividades de apoyo involucran desde funciones Contables, hasta tareas de Marketing, pasando por toda labor Administrativa, Financiera, Logística, etc.

Las actividades de apoyo no generan ingresos o beneficio por sí mismas, lo hacen exclusivamente a partir de su soporte al Negocio.

Las dos tareas que particularizan las actividades del Negocio son Producción y Ventas, ellas perfeccionan la utilidad, interés y provecho.

Ninguna otra tarea tiene ése alcance.

Todas las organizaciones producen y venden algo, porque por un motivo “utilitario” son formadas y desarrolladas. Existen organizaciones que no necesariamente persiguen intereses financieros, pero de todas maneras desarrollan un Negocio, en el entendido que sostienen una actividad que les proporciona beneficio.

Ninguna Organización produce algo que luego  no puede realizar, es decir Vender. Por ello la función de Producción se subordina a las Ventas, quedando éstas como las tareas que por esencia perfeccionan el Negocio.

Toda esta deducción no solo es simple, resume a la vez muchas complejidades construidas alrededor de la dinámica de negocios. Todo consiste finalmente en optimizar el Negocio, y ello sólo se alcanza por medio de las VENTAS.

Para maximizar  las Ventas y afirmar que se tiene una Empresa competitiva, todas las actividades de la Organización deben ENFOCARSE en el Negocio.

Cuando una Organización pierde este Enfoque por intereses de las funciones de Apoyo, afecta de manera inmediata el Perfil Competitivo.

Muchos empresarios y hombres de empresa podrán afirmar que tienen conocimiento y consciencia de lo que significa esta ecuación, pero pocos se gobiernan efectivamente de acuerdo a ella.

Y la razón es también bastante simple: en cierto punto de su desenvolvimiento (especialmente por efecto de tamaño y tiempo de vida), las organizaciones construyen una identidad y dinámica propia, una que se aleja incluso del control de las personas que las gobiernan.

Las Empresas se “autoorganizan” y “autoadministran”, en formas que no responden a la Gerencia, al menos en condiciones de gobierno rutinario y formal.

Dos tipos de energía interactúan en toda Organización: la energía constituida y la constituyente. La primera es producto de las relaciones de trabajo (y eventualmente no solo de ellas), que existen entre los agentes que hacen a la Organización.

Las personas, que son el recurso fundamental en toda Organización, son las que establecen el carácter de esta energía. Todos los individuos propenden naturalmente al desorden y al caos organizado, a la discrecionalidad para el desarrollo de tareas, al establecimiento propio de tiempos y cronogramas, al entendimiento particular de prioridades, de cosas importantes, aspectos intrascendentes, etc. Todo esto tiene carácter “emergente” y propende a definir las condiciones del trabajo.

Si no existieran las energías constituyentes en forma de políticas, normas, métodos, procedimientos, cronogramas, etc., las organizaciones ni siquiera podrían llamarse tales.

Son las energías constituyentes las que le dan forma a la Gestión, a la Administración, al Gobierno.

Esto no quiere decir que las energías constituidas sean un fenómeno que deba reprimirse. Sin ellas la Organización carecería de poder, porque es allí donde efectivamente se encuentra el vigor de las instituciones.

Lo que tiene que hacerse es “ordenar” y canalizar estas energías en beneficio de los propósitos finales de la Organización, y ésta es una tarea de la Gestión.

La interacción permanente de estos dos tipos de energía da forma a un TERCER ESTADO, uno que es producto de la permanente relación entre las primeras y determina el QUE y COMO funciona una Organización en particular.

En este “tercer estado” echan raíz la Cultura Organizacional, los Rasgos de Identidad, la Idiosincracia institucional, etc. Éste Tercer Estado es el que finalmente se administra, y aquí es donde toman forma disfunciones como la “obesidad” organizacional.

Muchos Gerentes calculan que están administrando “a discrecionalidad” la Organización cuando en realidad están ejerciendo poder parcialmente, ajustado a cosas predefinidas por la interacción de las energías en el curso del tiempo.

No se puede administrar una Organización asumiendo que se parte de un punto 0. La Gerencia finalmente imprime un “sello” particular a su gestión, pero pocas veces profundiza su intervención hasta alcanzar los niveles donde se gestan los rasgos de identidad de la Organización.

Por esto la mayoría de las Empresas no se hallan “en forma” y no hacen gravitar todas las tareas organizacionales alrededor de los intereses del Negocio, dado que ello no puede alcanzarse solamente desde la agenda gerencial, debe trabajarse en lo profundo de la realidad organizacional.

Es necesario que exista un vector ordenador que oriente cada uno de los esfuerzos. Sin éste vector los esfuerzos no solo son vanos, también riesgosos.

Poner “en forma” a una Empresa implica igual “dolor y sacrificio” que el existente para una persona. Sin cuidado y método, la propia salud de la Organización puede afectarse, y el estado postrero concluir peor que el primero.

A este vector orientador se lo llama aquí “Negotium”.

“Negotium” significa precisamente Negocio, y la idea es que todo gire alrededor de sus intereses.

Los fundamentos del concepto de “Negotium” son:

  • TODA la Organización debe ordenarse en función de los intereses de las Ventas. Sin exclusión, moderación o “contextualización”.
  • La Estrategia de Ventas es el elemento rector del desenvolvimiento de la Organización en el Mercado. A ella deben ajustarse todos los planes y programas, sin excepción.
  • Bajo el concepto de “Negotium” no existen en la Organización otros “tipos” de Estrategia (estrategia de Marketing, financiera, de recursos humanos, etc.), en primer lugar porque conceptualmente la Estrategia no puede aplicarse a otra función que no esté vinculada al Negocio, y por otra parte porque TODAS las actividades deben subordinarse estrictamente a las Ventas.
  • “Negotium” demanda que cada una de las funciones de apoyo tenga justificativo ESENCIAL de soporte a las actividades de Ventas. En la medida de lo posible y práctico, la Organización debe evitar la gestión de tareas que puedan “externalizarse”. Al hacer esto se consigue que tareas que no forman parte del Negocio puedan ser ejecutadas por otras organizaciones que las tengan como su Negocio principal.
  • Al margen de la función Financiera, y excepcionalmente alguna otra, todas las tareas de apoyo deben depender del STRATEGOS, quien es responsable de llevar adelante la Estrategia de Ventas. De esta manera se consigue una efectiva orientación de las funciones de apoyo hacia el Negocio. Cuando las funciones burocráticas tienen una estructura de mando ajena a la del Negocio comienzan las disfunciones.
  • El STRATEGOS es un ejecutivo de alto nivel en la estructura organizacional, y dependiendo del tamaño de la misma, trabajará sólo o en un equipo con más Strategos si existiera más de un Negocio. Cuando una Organización maneja más de un Negocio, es decir más de una tarea homogénea de producción y ventas, se trata de una empresa de carácter corporativo, y en ella se precisa la participación de un STRATEGOS por cada Negocio que deba gestionarse. Cuando las empresas trabajan un solo Negocio pero lo hacen en mercados geográficamente diversos, debe entenderse que también tienen carácter corporativo, puesto que las particularidades de un mercado regionalmente homogéneo nunca deben asumirse iguales a otro.
  • En el concepto de “Negotium”, la Alta Gerencia es responsable de establecer los Propósitos de la Organización en el Largo Plazo, pero la Estrategia de Ventas debe trabajar exclusivamente sobre Objetivos Anuales. La Estrategia no es un plan ni puede trabajar en el largo plazo. La Estrategia gestiona la Acción, y ésta se desarrolla siempre en el corto plazo: aquí y ahora.
  • La Alta Gerencia es responsable del proceso de planteamiento de propósitos y de la Política Organizacional que define las pautas del desenvolvimiento en plazos de tiempo entre dos y diez años. El STRATEGOS es responsable específico de la Estrategia para la consecución de los Objetivos Anuales.
  • El proceso de planeación de la Estrategia debe enmarcarse en el Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE), aquí se desarrollan las tareas de planificación que anteceden de forma próxima la Acción concreta. Las etapas que contempla el PTUCE son: 1) Someter los objetivos anuales “bajo fuego”, ¿Qué queremos vender, A Quién queremos vender, Donde queremos vender, Cuando queremos vender, Cuanto queremos vender, A quién afectarán nuestras ventas?, etc. 2) Evaluación del Mercado. 3) Identificación, Evaluación y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos. 4) Movilización de los Recursos Estratégicos.
  • Si hay que nombrar de alguna manera la suma de lo que constituyen El Proceso de Planteamiento de Propósitos, la Política Organizacional y la Estrategia, a esto sí corresponde llamar Plan de Largo Plazo.
  • El Concepto orientador de “Negotium” evita que algunos errores habituales se cometan en la Organización, entre ellos los siguientes: a) considerar que el Marketing es responsable de las Ventas. Este es un error de importancia. El Marketing es un conjunto de técnicas de apoyo a las Ventas, como tal se inscribe en las funciones de la Burocracia y no del Negocio. El Marketing NO vende, la Estrategia lo hace, y ésta recurrirá a él en la medida que ello se ajuste a sus intereses. b) la Publicidad es un recurso que soporta las actividades de la Estrategia de Ventas, tampoco constituye un elemento que se justifica a sí mismo. c) los Recursos Humanos son un Recurso Estratégico (seguramente el más importante de todos), y como tales deben constituir un factor que trabaje condicionado hacia los intereses del Negocio. No existe en la Organización ningún individuo cuyo trabajo no esté determinado por los intereses de las Ventas. En la Organización enfocada al Negocio todos venden.
  • El concepto orientador de “Negotium” se fundamenta, para la evaluación de los resultados, en los preceptos que tiene la Estrategia: éxito o fracaso, victoria o derrota. No existen parámetros intermedios, la Estrategia no admite “medias victorias o medias derrotas”, por ello mismo todo debe ser mensurable. Esta mecánica de evaluación de resultados debe ser aplicada en toda la Organización, para cada área, función y tarea, así se condiciona también la esencia productiva y propositiva de todos, y se evita la existencia de recursos que aporten poco al objetivo fundamental.
  • El concepto de “economía de guerra” o el posicionamiento de TODOS los recursos de la Organización para que proporcionen su Máximo rendimiento debe ser una constante bajo el concepto de “Negotium”. La Organización debe estar en estado de “apronte” siempre, y ello se encuentra estrechamente relacionado al concepto de Productividad. No debe existir ningún recurso humano o equipo de trabajo, que no esté rindiendo al máximo de sus posibilidades siempre. La “laxitud” es uno de los fenómenos que explica el “sobrepeso” de las organizaciones, y no existe ningún justificativo para ello.

Existen, por supuesto, otros factores: aplicación de Principios Estratégicos, métodos de evaluación del Mercado, Integración del cliente con la Organización, etc., sin embargo los anteriores deben entenderse como los indispensables.

Twitter: @NavaCondarco

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