Inicio / Estrategia de Negocios / Estrategia, 5 factores a estimar en la lucha del mercado

Estrategia, 5 factores a estimar en la lucha del mercado

Los factores que la Estrategia debe estimar para la lucha del mercado responden al Principio Estratégico de estimación de condiciones. Éste es el paso previo a la puesta en marcha de cualquier acción estratégica.

(Apuntes extraídos del Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado”)

El STRATEGOS debe tener mucha habilidad para estimar las condiciones que prevalecen en el conflicto, puesto que estas condiciones tienen carácter determinante para el desarrollo del plan y la acción. De la forma en que la Empresa se adapte a ellas depende el grado de eficacia que tenga la Estrategia.

Las condiciones que rodean el conflicto son muy cambiantes, y esto impide revestir el análisis del necesario cuidado y tiempo. Por ello el Principio Estratégico alude a “estimación” y no al cálculo preciso.

Las factores que se deben estimar para la lucha en el mercado son los siguientes:

1.- Estimación del espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.-

Las organizaciones empresariales están conformadas por energías que interactúan permanentemente y definen conducta y acción. De acuerdo a la forma en que el sistema de gestión controle la interacción de estas energías, la Organización producirá los resultados que busca. Así calificará cierto estado de “compromiso” hacia el cumplimiento de la misión.

Los hombres de negocios no han tratado este hecho con la importancia que tiene. La evaluación de los recursos de la Organización pocas veces ha incluido el “espíritu de compromiso” vigente. Sin embargo éste recurso tiene poder como pocos en la Organización, porque proviene de las energías constituidas que existen en ella. De ésa cantera de voluntad y posibilidades que emerge del corazón mismo de la estructura organizacional.

Si bien es cierto que la dirección tiene responsabilidad en el desarrollo del espíritu de compromiso hacia la misión, una vez que éste echa raíz en la estructura organizacional, su poder se incrementa superlativamente. Se convierte en una energía que imprime dinámica poderosa al desenvolvimiento de la Empresa y la Estrategia.

Beaufre dice que la Estrategia es una dialéctica de voluntades utilizando la fuerza para dirimir los conflictos. Pues bien, la voluntad no puede ser una prerrogativa del STRATEGOS. Es fundamentalmente un estado de los recursos organizacionales y se manifiesta en ése espíritu de compromiso hacia la misión.

La magnitud de la “voluntad organizacional” excede con mucho la del STRATEGOS. Y determina una ventaja incomparable en el proceso dialéctico que define el conflicto.

Todo esto adquiere mayor importancia cuando se trata de evaluar el espíritu de compromiso que existe en la Organización rival. Éste es un procedimiento vital y depende del manejo de información sumado a percepciones y deducciones. Si las conclusiones son favorables, es posible que no exista mejor momento para activar la Estrategia y movilizarse para alcanzar el triunfo.

El espíritu de compromiso de misión de los contendientes es el primero de los factores a estimar para la lucha del mercado.

2.- Estimación de fuerzas exteriores. Elemento exógeno de los factores a estimar para la lucha del mercado.-

Cuando el mundo de los negocios inició su relación con el universo conceptual de la Estrategia consideraba que la característica esencial que ésta poseía y la diferenciaba de otros conceptos, era su orientación a las variables medioambientales. El análisis profundo del entorno.

Si bien la Estrategia no se limita a esto, evidentemente lo tiene en alto precio. La estimación de “fuerzas exteriores” responde a un Principio Estratégico básico. Y es uno de los factores mas importantes a estimar para la lucha del mercado.

Ahora bien, hay que tener mucho cuidado con la complejidad que se construye alrededor de ciertos conceptos. El Principio Estratégico exige la estimación de las Fuerzas Exteriores. Una fuerza está representada por variables externas que generan presión. Que tienen el poder de alterar condiciones propias. De afectar el desenvolvimiento organizacional. Por ello se cataloga como fuerza. No es simplemente un elemento externo, es uno que tiene poder para afectar y alterar.

Es indispensable tener presente esta diferencia porque simplifica un trabajo que en sí mismo es complejo.

En muchos esfuerzos de Planificación Estratégica, la evaluación de los factores externos no diferencia aquellos elementos que tienen fuerza de los que no necesariamente la tienen. Esta incapacidad puede afectar la Estrategia.

Existen otras tres precisiones importantes con respecto a la estimación de las fuerzas exteriores que la Estrategia debe considerar:

En primer lugar debe quedar claro que ellas pueden tener naturaleza incontrolable para la Organización y  condicionar irremediablemente las acciones que se tenga previsto efectuar.

En segundo lugar las fuerzas exteriores pueden constituir tanto una oportunidad como una desventaja. Y en el sólo hecho de establecer ésa diferencia ya existe un beneficio importante para la Organización.

En tercer lugar, las fuerzas exteriores no incluyen variables del teatro de operaciones (o del mercado). Ellas deben evaluarse por separado. La lógica indica que el mercado puede ser afectado y condicionado por el propio quehacer de la Organización.

Las fuerzas exteriores generalmente provienen del supra-sistema de la Organización: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc.

3.- Mercado. El teatro de operaciones de los factores a estimar para la lucha comercial.

Entre todos los factores, la estimación del mercado constituye probablemente la habilidad más importante que debe tener el STRATEGOS.

La estimación apropiada del carácter y condiciones del mercado es producto del conocimiento de cuatro realidades:

Primero, el conocimiento profundo del propio Negocio. Sin ello el resto de las cosas carece de valor en la Estrategia.

Segundo, el conocimiento profundo del cliente. Su naturaleza, necesidades, expectativas. El cliente preside el tribunal final. Aquel que dicta la sentencia inapelable.

Tercero, el conocimiento profundo de la competencia.

Muchos STRATEGOS conocen a sus oponentes mejor de lo que conocen sus propios recursos y así obtienen ventajas.

Al competidor hay que estudiarlo desde todos los ángulos. En cada faceta. En sus momentos de triunfo y en la derrota. Cuando ataca y cuando defiende. Cuando hace las cosas y cuando las deja de hacer.

Cuarto, el STRATEGOS debe conocer ampliamente la naturaleza de Lo Estratégico. Porque ello definirá la forma en que aborde la acción, la manera en que dirija el Negocio durante el conflicto, la forma en que se cumpla con las expectativas del cliente y el modo en que todo esto se alcance venciendo al competidor.

Este conocimiento se resume en la capacidad de “adaptarse” al terreno con ventaja, y “moverse” en él como quien lo hace en su propia casa, con familiaridad, tranquilidad y confianza.

4.- Jefes – Dirección. La variable endógena de los factores a estimar para la lucha del mercado.

El STRATEGOS debe estimar adecuadamente el estado en el que se encuentran los equipos de dirección. Tanto en la Organización propia como en las rivales. Napoleón decía: “La suerte de una batalla es el resultado de un instante, de una idea. Cuando queráis librar una batalla, aunad todas vuestras fuerzas sin olvidar ninguna; a veces un batallón decide una jornada”.

El destino de los recursos estratégicos está en manos de una compleja estructura de dirección. En ella cada engranaje desempeña un papel vital. Cada jefe divisional, de área y de grupo es responsable del éxito de la Estrategia desde su punto de operación. De la misma manera que lo fuese si tuviera la responsabilidad completa. La unidad y la coherencia de los esfuerzos tiene tanta importancia como la idea o el concepto. Y a veces es más difícil de conseguir que éstas últimas.

Aquí no se pretende realizar apología del individualismo o el genio. El STRATEGOS no puede ser otra cosa que un animal de equipo. Tiene la responsabilidad de formarlo y la obligación de apoyarse en él para conseguir los resultados.

El STRATEGOS no sólo debe formar su equipo de dirección con la esperanza de replicarse él mismo en muchas instancias, también debe protegerlo en todo momento porque constituye su propia extensión.

5.- Doctrina – Principios Orientadores.-

El STRATEGOS debe estimar con precisión la naturaleza de los Principios Orientadores que guían las acciones del competidor. Entre estos principios se encuentran, por supuesto, las habilidades estratégicas del competidor. Su concepción, interpretación y la manera en que las lleva a la práctica.

El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios.

En última instancia la doctrina determina la naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve. Y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores, se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.

Detrás de las conductas de los grandes STRATEGOS existen principios que orientan su acción. Las conductas estratégicas no se sostienen por sí solas. Y conocer este hecho y sus particularidades genera ventajas incomparables.

El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado

Twitter: @NavaCondarco

Suscríbete a mi Boletín y recibe las próximas Publicaciones en tu correo


 

Deja un Comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *