Los factores que la Estrategia debe estimar para la lucha en el mercado responden al Principio Estratégico de estimación de condiciones. Y es el paso previo a la puesta en marcha de cualquier acción estratégica.
El STRATEGOS debe tener mucha habilidad para estimar las condiciones que prevalecen en el conflicto, puesto que ellas tienen carácter determinante en el desarrollo del plan y la acción. De la forma en que la Empresa se adapte a dichas condiciones depende el grado de eficacia que tenga la Estrategia.
(Apuntes extraídos del Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado”)
Las condiciones que rodean el conflicto son muy cambiantes, y esto impide revestir el análisis del necesario cuidado y tiempo. Por ello el Principio Estratégico exige la “estimación” y no al cálculo preciso.
Primero de los factores a estimar para la lucha en el mercado:
1.- Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.-
Las organizaciones empresariales están conformadas por energías que interactúan permanentemente y definen conducta y acción. De acuerdo a la forma en que el sistema de gestión controle la interacción de estas energías, la Organización obtendrá ciertos resultados, entre ellos, el grado de “compromiso” con la misión.
Los hombres de negocios no han tratado este hecho con la importancia que merece. La evaluación de los recursos de la Organización pocas veces ha incluido el “espíritu de compromiso” vigente. Sin embargo, éste recurso tiene mucho poder, porque proviene de las energías constituidas que existen en la Organización. Ésa cantera de voluntad y carácter que se sitúa en el corazón mismo de la estructura organizacional.
Es cierto que la dirección es responsable de desarrollar el espíritu de compromiso hacia la misión, pero una vez que éste echa raíz en la estructura organizacional, su poder se incrementa superlativamente. Se convierte en una energía que imprime dinámica poderosa al desenvolvimiento de la Empresa y la Estrategia.
El general Andre Beaufre dice que la Estrategia es “una dialéctica de voluntades utilizando la fuerza para dirimir los conflictos”. Pues bien, la voluntad no puede ser una prerrogativa del STRATEGOS. Es fundamentalmente un estado de los recursos organizacionales y se manifiesta en ése espíritu de compromiso hacia la misión.
La magnitud de la “voluntad organizacional” excede con mucho la del STRATEGOS. Y determina una ventaja incomparable en el proceso dialéctico que define el conflicto.
Esto adquiere mayor importancia cuando se trata de evaluar el espíritu de compromiso que existe en la Organización rival. Ello se consigue por medio del procesamiento de información sumado a percepciones y deducciones. Si las conclusiones son favorables, es decir, que la Organización propia tiene apropiado sentido de compromiso hacia la misión y el competidor no, es el mejor momento para activar la Estrategia y buscar el triunfo.
Este es el primero de los factores a estimar para la lucha del mercado.
Segundo de los factores a estimar para la lucha en el mercado:
2.- Fuerzas exteriores.-
Cuando el mundo de los negocios inició su relación con la Estrategia, cotizaba principalmente la orientación que ésta tenía hacia las variables medioambientales. El análisis del entorno.
Aunque la Estrategia no se limita a esto, ciertamente es un factor que tiene en alto precio. La estimación de “fuerzas exteriores” responde a un Principio Estratégico básico, y es uno de los factores mas importantes a estimar para la lucha del mercado.
Ahora bien, hay que tener cuidado con la complejidad que se construye alrededor de ciertos conceptos. El Principio Estratégico exige la estimación de las Fuerzas Exteriores. Una fuerza está representada por variables que tienen el poder de alterar condiciones propias, de afectar el desenvolvimiento organizacional. No se trata simplemente de factores externos importantes, más bien de elementos que tienen poder para afectar y alterar los intereses de la Organización.
Es indispensable tener presente esta diferencia, porque simplifica un trabajo que en sí mismo es complejo.
En muchos esfuerzos de Planificación Estratégica, la evaluación de los factores externos no diferencia aquellos elementos que tienen fuerza de los que no necesariamente la tienen.
Existen tres precisiones adicionales respecto a esto que la Estrategia debe considerar:
En primer lugar, debe quedar claro que las fuerzas exteriores pueden tener naturaleza incontrolable para la Organización, y condicionar irremediablemente las acciones que se tenga previsto efectuar.
En segundo lugar, las fuerzas exteriores pueden constituir tanto oportunidades como desventajas. Y en el sólo hecho de establecer ésa diferencia, ya existe un beneficio importante para la Organización.
En tercer lugar, las fuerzas exteriores no incluyen variables del teatro de operaciones (el mercado). Estas deben evaluarse por separado.
Las fuerzas exteriores generalmente emergen del supra-sistema de la Organización: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc.
Tercero de los factores a estimar para la lucha en el mercado:
3.- El teatro de operaciones (el Mercado).-
De todos los factores, la estimación del mercado constituye, probablemente, la habilidad más importante que debe tener el STRATEGOS.
La estimación apropiada del carácter y condiciones del mercado, es producto del conocimiento de cuatro realidades:
Primero, el conocimiento profundo del propio Negocio. Sin ello, el resto de las cosas carece de valor en la Estrategia.
Segundo, el conocimiento profundo del cliente. Su naturaleza, necesidades, expectativas. El cliente preside el tribunal final, aquel que dicta las sentencias inapelables.
Tercero, el conocimiento profundo de la competencia.
Muchos STRATEGOS conocen a sus oponentes mejor de lo que conocen sus propios recursos, y así obtienen ventajas.
Al competidor hay que estudiarlo desde todos los ángulos. En cada faceta. En sus momentos de triunfo y derrota. Cuando ataca y defiende. Cuando hace las cosas y cuando las deja de hacer.
Cuarto, el STRATEGOS debe conocer ampliamente la naturaleza de Lo Estratégico. Porque ello definirá la forma en que aborde la acción, la manera en que dirija el Negocio durante el conflicto, la forma en que se cumpla con las expectativas del cliente y el modo en que todo esto se alcance venciendo al competidor.
Este conocimiento se resume en la capacidad de “adaptarse” al terreno con ventaja y “moverse” en él como quien lo hace en su propia casa, con familiaridad, tranquilidad y confianza.
Cuarto de los factores a estimar para la lucha en el mercado:
4.- Jefes – Dirección.-
El STRATEGOS debe estimar adecuadamente el estado en el que se encuentran los equipos de dirección. Tanto en la Organización propia como en las rivales. Napoleón decía: “La suerte de una batalla es el resultado de un instante, de una idea. Cuando queráis librar una batalla, aunad todas vuestras fuerzas sin olvidar ninguna; a veces un batallón decide una jornada”.
El destino de los recursos estratégicos está en manos de una sofisticada estructura de dirección. En ella, cada engranaje desempeña un papel vital. Cada jefe divisional, de área y de grupo, es responsable del éxito de la Estrategia desde su punto de operación. De la misma forma que si tuviera la responsabilidad completa. La unidad y la coherencia de los esfuerzos tiene tanta importancia como la idea o el concepto. Y a veces es más difícil de conseguir.
No se trata de hacer apología del individualismo o el genio. El STRATEGOS no puede ser otra cosa que un animal de equipo. Tiene la responsabilidad de formarlo y la necesidad de apoyarse en él para conseguir los resultados.
El STRATEGOS no sólo debe formar su equipo de dirección con la esperanza de replicarse él mismo en muchas instancias, también debe protegerlo en todo momento, porque constituye su propia extensión.
Quinto de los factores a estimar para la lucha en el mercado:
5.- Doctrina – Principios Orientadores.-
El STRATEGOS debe estimar con precisión la naturaleza de los Principios Orientadores que guían las acciones del competidor. Entre estos principios se encuentran las habilidades estratégicas del competidor.
El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios.
En última instancia, la doctrina determina la naturaleza de la acción, de la misma forma en que la voluntad la promueve. Y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores, se podrá establecer un patrón de conducta en la acción.
Detrás de los grandes STRATEGOS existen principios que orientan su acción. Las conductas estratégicas no se sostienen por sí solas, y conocer este hecho y sus particularidades, genera ventajas incomparables.
Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado”