7 conceptos de gestión que resumen una carrera universitaria

Se dice que la perfección se encuentra detrás de lo simple, y aquello que no puede resumirse en diez líneas no vale la pena de ser entendido. A esto se enfrenta hoy la ciencia de gestión de los negocios.

Conocer y entender todo el instrumental que existe para dirigir “adecuadamente” un negocio o empresa es tarea compleja. Surge algo relacionado con esto todos los días. Técnicas de gestión, métodos, formulas, recetas, “tips”, recomendaciones, sugerencias.

Esta “sofisticación” no es saludable ni útil, especialmente por tres motivos:

  1. El conocimiento de las técnicas impide, en muchos casos, el apropiado conocimiento de conceptos.
  2. Las técnicas cambian frecuentemente. No tienen uso o valor prolongado en el tiempo. Y si el conocimiento de gestión se limita a técnicas, concluye por ser obsoleto cuando éstas dejan de tener practicidad.
  3. Las técnicas abarcan el objeto de trabajo (la Organización), de manera superficial.

El profesional que se forma en el dominio del espectro técnico de los elementos de gobierno, es como el aprendiz al que se llena la caja de herramientas y se le nombra carpintero, aun cuando poco sepa de carpintería.

Para la formación profesional apropiada debe mantenerse en pie ésa máxima llena de sabiduría: “no existe nada más práctico que una buena teoría”.

A continuación se detallan siete conceptos que resumen, con propiedad, lo que todo profesional debe conocer sobre la gestión de organizaciones de negocios.

Con el conocimiento de ésta base conceptual, el entendimiento de todo lo demás está garantizado. Incluyendo las técnicas de gestión disponibles.

1.- El concepto de Negocio y su importancia en la gestión.-

El Negocio es una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización. En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización.

El término Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en la gestión de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio.

De ésta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable”. Ni siquiera la familia, en el extremo inferior de la institución administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están sustentadas por un Negocio.

Esto aclara otra confusión. El concepto de Negocio (lo mismo que el de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.

Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en las organizaciones generan la misma utilidad, interés o provecho. Algunas lo alcanzan de manera más directa y eficaz. Este es el caso de las labores de producción y ventas. Ellas son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tiene el mismo valor en términos de los beneficios que otorga.

Dado que debe asumirse que nadie produce aquello que no pueda vender, la función de ventas prevalece sobre la de producción, y se convierte, de ésta manera, en la función esencial del Negocio.

2) Los conceptos de ventas y marketing. El entendimiento de las diferencias para la apropiada gestión.-

Las ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años. Y así lo harán mucho tiempo después que el marketing concluya su “reinado” sobre los conceptos comerciales.

Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene marketing pero vende, no desaparece. El marketing existe para apoyar los esfuerzos de ventas, en ningún caso los sustituye.

El marketing es un conjunto de orientaciones y técnicas que pueden maximizar los esfuerzo de ventas en una Organización, pero no pueden reemplazarlos.

El concepto de ventas prevalece sobre el de marketing porque este último no existe sin el primero.

El marketing apoya, no gestiona las ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia. Las organizaciones empresariales que se enfocan en el marketing, al punto de desplazar la esencial importancia de las ventas, son ineficaces y, curiosamente, menos competitivas.

Se equivocan quienes consideran que el marketing es un concepto que “incluye” al de ventas.

3) El concepto de Burocracia y la forma en que condiciona la gestión.-

Todas las tareas que no explican el Negocio, se entienden como labores de apoyo, o funciones cuya gestión le corresponde a la “Burocracia”.

El termino Burocracia es una interpretación de tareas que se realizan en el “bureau” (escritorio).

Las tareas del Negocio precisan apoyo para optimizar sus resultados, asì surgen las actividades de contabilidad, finanzas, administración, logística, recursos humanos, marketing, investigación y desarrollo, etc. Estas labores tienen objetivos concretos en los esfuerzos organizacionales, pero ninguno más importante que apoyar la producción y las ventas.

Las tareas de la Burocracia son solo centros de costo a efectos de los intereses mayores. Y como tales, sólo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento del Negocio.

La Burocracia es la “capa adiposa” en la estructura de las organizaciones empresariales. El Negocio es el “músculo”. La Organización necesita “grasa”, pero en medidas apropiadas. La Burocracia no puede desarrollarse desproporcionadamente hasta “asfixiar” el Negocio.

Muchos directivos gestionan el Negocio condicionados por los intereses de la Burocracia. Toman decisiones en función de premisas financieras, administrativas, logìsticas, etc., sin priorizar los intereses de producciòn y ventas. Asì violentan un Principio Estratégico básico: que los recursos se subordinan siempre a la Estrategia, y no lo contrario.

4) El concepto de la competencia.-

La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las ventas son las que se disputan en el mercado, no el tamaño de las organizaciones, la imagen, marca o eficiencia de las funciones administrativas.

El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del otro. Busca incrementar sus ventas en desmedro de los demás (abstracciòn hecha de eventuales demandas insatisfechas o “nuevos mercados”). El conflicto se genera, exclusivamente, por efecto de la existencia activa de la función de ventas.

La competencia, en el tiempo, es un asunto de “suma cero”. Porque lo que uno gana, otro lo pierde.

Las “demandas insatisfechas” son estados transitorios sujetos al abordaje futuro de la competencia.

La competencia es la única variable del entorno organizacional que existe para generar “daño” a los intereses propios. Ningún otro factor medioambiental tiene éste propósito específico.

Por efecto de la competencia, las organizaciones se desenvuelven en un conflicto permanente. Y todo criterio de gestión está obligado a desempeñarse en función de ésa realidad.

La Administración tradicional ha evolucionado como sistema de pensamiento y acción, privilegiando la gestión de las variables internas de la dinámica organizacional, por sí sola cuenta, con recursos limitados para actuar sobre el conflicto.

Por ello, y basada en el inapreciable valor de su “sincretismo”, acude al saber de otras ciencias y disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las variables externas.

De ésa manera llega a la Estrategia.

La Estrategia es el sistema de gobierno más eficaz con el que cuenta el hombre para interactuar con el conflicto.

La Estrategia resume la sabiduría de miles de años de historia del ser humano y su interacción con el conflicto.

Sin embargo, la Administración no se presenta con la necesaria humildad ante la Estrategia. La aborda superficialmente. Y sobre esa fragilidad construye entramados conceptuales menospreciando el valor de los preceptos originales.

5) El concepto de Estrategia y su importancia definitiva en la gestión.-

Al igual que el concepto de Negocio o el de ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del hombre. Y en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administración. La Estrategia no es, por supuesto, un “tipo de plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo es.

La Estrategia es un sistema de pensamiento y acción que permite la gestión ventajosa del conflicto. Es la mejor forma de “administrar” el conflicto. Se diferencia de la Administración en el objeto de trabajo sobre el que actúa, no en una cuestión de alcance gnoseológico.

La Estrategia puede muy bien “incorporar” a la Administración en sus mecánicas de trabajo. En cambio ésta última no puede incorporar fácilmente a la primera. Menos aún si el condicionamiento de la vida organizacional se encuentra en el exterior.

Si el entorno condiciona a la Organización, entonces la Estrategia condiciona a la Administración.

Es sencillo deducir que la resolución favorable del conflicto no es un asunto de planes. El conflicto es, ante todo, dinámica y acción en situaciones imprevisibles.

La Estrategia tampoco es una orientación para la gestión de aspectos en el largo plazo.

Esta es otra llamada de atención para el mundo de los negocios. La dinámica del conflicto es un asunto de corto plazo. La acción no tiene nada que ver con el largo plazo. Todo lo que esté relacionado con el largo plazo termina por ser un plan, y nada más que eso.

Ahora bien, si la Administración confunde Estrategia con plan, es entendible que quiera asociar la Estrategia con un plan de largo plazo. Sin embargo, la Estrategia define el futuro por medio de la acción inmediata sobre el conflicto. Esa es su única participación en consideraciones del porvenir.

Por último, es difícil entender Estrategia como una función. De la misma manera que es difícil estudiar la dinámica de un conflicto en particular mientras se va desarrollando.

Para quienes recurrieron inicialmente a la Estrategia eso estaba claro. La palabra desciende del vocablo griego “strategos” que etimológicamente quiere decir General, Comandante. El término hace alusión a un individuo, una persona, no a un verbo o una función.

Es en el proceso de “latinización” del término que surge el afán de remitirse a el como tarea o función.

No existe forma de acotar definiciones para referirse a Estrategia como función.

La única manera de definir apropiadamente la Estrategia es afirmando que constituye la función del STRATEGOS.

Todo lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el conflicto debe entenderse como Estrategia. Más allá que lo haga bien o mal.

Ahora bien, ¿qué califica al STRATEGOS en su función? ¿Qué permite afirmar que éste individuo en particular hace Estrategia al actuar? La respuesta es también simple: el hecho que sus acciones estén condicionadas por la aplicación de Principios Estratégicos.

Los Principios Estratégicos son orientaciones especiales para la acción. Su origen en el tiempo está aparejado al de la propia Estrategia. Constituyen el cúmulo de innumerables experiencias y STRATEGOS, interactuando con el conflicto.

Los Principios Estratégicos resumen la sabiduría humana en la interacción con el conflicto. En ellos existen soluciones útiles, eficaces y prudentes para abordar el conflicto. Orientaciones que han alcanzado resultados beneficiosos a lo largo del tiempo.

Cuando un Principio Estratégico aconseja abordar el conflicto “concentrando fortalezas contra debilidades”, está planteando una orientación cuya eficacia ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro establece que “la invencibilidad se encuentra en la defensa y la vulnerabilidad en el ataque”, proporciona consejo sabio al responsable de gestionar el conflicto.

Los Principios Estratégicos son innumerables:

  • Estimación de condiciones.
  • Comparación de atributos.
  • Conversión del tiempo en aliado.
  • Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
  • Conocer el oficio.
  • Cuidado con la relación General – Soberano.
  • Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.
  • Coordinación de impulso y de tiempo.
  • Asumir la iniciativa.
  • Planificar la sorpresa.
  • Ser flexible.
  • Alcanzar masa crítica.
  • Engañar al competidor (aplicación de estratagemas).
  • Conseguir la ventaja mental.
  • La mejor defensa es una buena ofensiva.
  • Hacer de la victoria la única opción.
  • Etc.

Acá, por supuesto, no están todos lo que son, ni son todos lo que están. Resulta ocioso tratar de enumerarlos sin que en ello medie un objetivo específico. Lo importante es entender que de su aplicación emerge la gestión estratégica y la calificación del STRATEGOS.

Adicionalmente a la aplicación de Principios Estratégicos, el STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y dinámica de la Organización. Porque para su beneficio se desarrolla la Estrategia, y porque de ella emergen los recursos para activarla y llevarla a buen puerto.

Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el enfoque de estudio de la Estrategia se traslada de la función al individuo. O a todo lo que éste debe conocer y ser para alcanzar mayor efectividad en su trabajo con el conflicto.

6) La Estrategia de Ventas.-

Si la Estrategia es el concepto de gestión del conflicto y éste, a su vez, se genera a partir del afán de perfeccionar las ventas, entonces la Estrategia es, por precepto, el factor primordial de gestión de las ventas.

En realidad el único título que le está reservado es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que viene siendo lo mismo).

El término de Estrategia está virginalmente reservado para las ventas.

No existe sentido ni propósito útil en el uso de ésta palabra para otra tarea que no sean las ventas.

La Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las actividades de una Organización que se desenvuelve en el mercado. A ella deben “subordinarse” los planes y acciones de todas las otras tareas y funciones que existen en la Organización. Sólo de ésa manera se puede perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.

Conceptualmente no se puede utilizar la palabra Estrategia en afanes que no estén vinculados a las ventas. Remitirse a “construcciones “ como Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o incluso Estrategia Organizacional, no tiene justificativo lógico.

En realidad todas las tareas de marketing, finanzas, recursos humanos, etc., deben estar incluidas en la Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.

Tampoco queda claro lo que puede, o debe, entenderse del uso de Estrategia como adjetivo calificativo. Esto es, “marketing estratégico” o “planificación estratégica”. En estos afanes se recurre a la Estrategia de manera forzada. Ni el marketing ni el plan, por ejemplo, precisan de esta “ayuda”. Mucho menos la Estrategia, que en cada caso es utilizada de manera parcial.

Los auspiciadores del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo, ignoran la riqueza que pierden al no evaluar el potencial de cada concepto por separado. Mucho hay por descubrir en marketing o los procesos de planificación sin que en ello medie ésta especie de “usurpación” epistemológica a la Estrategia. Y aún más queda por aprender y aplicar de Estrategia, sin empobrecer el proceso por medio de su uso parcial.

La Administración debe ser consciente de los límites que existen para la práctica de su “sincretismo”. La utilidad de esta mecánica puede afectarse si se transita del uso inteligente al abuso premeditado.

7) Conceptos integrados para la gestión.-

Negocio-Ventas-Competencia-Conflicto-Estrategia-STRATEGOS:

  • El Negocio sostiene la Organización.
  • Las ventas perfeccionan el Negocio (no el marketing ni otra función de la Burocracia).
  • Las ventas se hallan condicionadas por la competencia. Por ello mismo generan un conflicto permanente.
  • La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el conflicto.
  • No es un plan, porque el conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de éste para ser abordado.
  • No es una consideración de largo plazo porque el conflicto no lo es.
  • La Estrategia es la función del STRATEGOS. Esta función se califica por la aplicación de Principios Estratégicos, el conocimiento profundo de la Organización y del conflicto.

Entre los intereses primordiales de la Organización la Estrategia es, simplemente, el sistema de gestión de los esfuerzos de venta.

Pero en ésta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado.

Nada más y nada menos.

Twitter: @NavaCondarco

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