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7 atributos para comparar entre competidores (Sun Tzu)

Los atributos para comparar entre competidores (puntos fuertes y débiles) constituyen un Principio Estratégico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el mercado.

(Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado)

Dado que el conflicto representa confrontación de intereses resulta indispensable establecer el carácter de fortalezas y debilidades involucradas en la interacción.

Sin embargo, el proceso comparativo tiene dificultades porque existen múltiples y variadas formas de entender qué variables están sujetas a la tarea. O en último caso, qué debe entenderse como fortaleza y qué como debilidad.

Para orientar la tarea de comparar atributos entre competidores, es necesario analizar con más profundidad lo que constituye el factor competitivo.

La “competencia” es un proceso en el que un agente intenta alcanzar un objetivo antes y mejor que otro. A la par que hace esfuerzos para que el oponente fracase en sus intentos. La victoria en esta lid se inclinará hacia el agente que mayor fortaleza y habilidad hubiera establecido en el proceso. Aquel que lo hubiera hecho, en general, mejor que el oponente.

No existe forma de separar el carácter de la lid de la existencia específica del oponente. Si éste no existiera, tampoco existiría la lid. Esta tautología constituye premisa orientadora cuando se inician las labores de comparar atributos entre competidores.

Un atributo propio será punto competitivo fuerte o débil en función de la capacidad que tenga de generar daño en los intereses del oponente.

En tanto mayor capacidad tenga de afectar los intereses opuestos, tanto más fuerte podrá considerarse. Los atributos no son fuertes o débiles per-se. Lo son por la capacidad que tienen de generar daño en un momento y situación particular.

Ahora bien, existen también fortalezas competitivas que cumplen una función disuasiva, a veces de carácter permanente. Éstas no son tratadas con la frecuencia de los factores de mayor dinámica y aquí debe tomarse mucho cuidado.

Un factor disuasivo obviamente genera “daño” en los intereses del oponente. Pero en buena parte de los casos tiene carácter pasivo. A veces estos factores disuasivos son sobreestimados por la Empresa. Tanto en su capacidad de “contener” acciones del competidor, como sustentar acciones propias. Y en otras ocasiones constituyen el eje del trabajo del oponente. Este es el caso de marcas, Imagen Corporativa, tamaño de la organización, etc.

En muchas organizaciones la evaluación de fortalezas y debilidades competitivas se convierte en una formalidad.

Asumen que la imagen de marca es una fortaleza competitiva que siempre debe citarse en inventario. No se sienten capaces de precisar la forma en que éste atributo genera daño al competidor, pero lo consideran una fortaleza. Y a veces la imagen de marca, siendo reconocida en el mercado, es precisamente una debilidad. Dado que constituye un elemento que se ataca permanentemente y genera una “zona” de conflicto.

Otros elementos que son evaluados con ligereza son el tamaño de la Organización o su situación como líder en el mercado (o un segmento de éste). En estos casos la evaluación es similar. Si estos factores efectivamente disuaden al competidor son fortalezas. Si sucede lo contrario, dejan de serlo.

Las fortalezas y debilidades tienen mayor importancia mientras más cerca se encuentran de los “puntos de contacto” entre los competidores.

Por ello, en ocasiones el criterio Táctico resulta más ventajoso para establecer comparaciones. Los conflictos en el mercado se resuelven en buena parte de los casos por las diferencias tácticas más que por virtudes directas de la Estrategia.

Las organizaciones que tienen bien estructuradas sus líneas de comunicación y mando llevan ventaja. Porque comparar atributos entre competidores en la lógica Táctica se hace de “abajo hacia arriba”. Se identifican en los puntos más cercanos del contacto y se transmiten a las estructuras de dirección.

Posiblemente el criterio de comparar atributos entre competidores más útil que existe es el que definió hace centenas de años Sun  Tzu.

De su aplicación diligente pueden establecerse conclusiones invalorables.

Sun Tzu plantea siete interrogantes a partir de los cuales compara atributos entre competidores:

  1. ¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
  2. ¿Cual jefe militar está mejor capacitado?
  3. ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
  4. ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes?
  5. ¿Qué bando es superior en armamento?
  6. ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
  7. ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirma categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.

¡Probablemente no existe manera más útil de comparar atributos entre competidores! El análisis es simple y completo.

¿Cuántas organizaciones de negocios se preguntan sobre la influencia moral que tienen los directivos? ¿Cuales encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva? O por otra parte, ¿cuántas se preguntan sobre lo estricto e imparcial del proceso de aplicación de premios y castigos?

La pregunta ¿qué bando ejecuta mejor las órdenes? tiene importancia fundamental. Porque de ello depende que el mejor de los planes o la más fina de las acciones se lleve a cabo apropiadamente. Ya lo decía Napoleón: “es fácil dar órdenes, es difícil hacerse obedecer”.

Y cuando se entiende que estas preguntas deben responderse considerando la situación propia y del competidor, se evita el error habitual de caminar “mirándose la punta de los pies”.

La consideración de atributos no es una auto-calificación subjetiva. Es un proceso comparativo con otros agentes del mercado para establecer un “estado propio”, un “estado del competidor” y un “tercer estado”. Aquel que surge de la relación comparativa entre los dos primeros.

No importa mucho la situación propia ni la del competidor. Interesa ése “tercer estado” que constituye la comparación entre ambos. Sobre este “tercer estado” deben evaluarse las acciones estratégicas. Este análisis se hace más delicado en tanto más sean los competidores que participan en la lid.

Por último, una es la realidad de la comparación de atributos “antes” que se inicie la interacción y otra a medida que ella se desarrolla. Porque por efecto de las acciones que se llevan a cabo en el mercado este “tercer estado” cambia permanentemente.

Cuando se trata de comparar atributos son de poca ayuda incluso los más complejos sistemas de procesamiento de información. Y cobra importancia lo que se puede deducir de preguntas básicas como las de Sun Tzu.

La dinámica del mercado no puede ser “aprehendida” fácilmente por ningún sistema.

Por eso los Principios Estratégicos no son procesos o métodos para alcanzar nada. Son pautas para los modelos de conducta que se tienen que aplicar en situaciones conflictivas. Y precisamente como modelos de conducta pueden sostener el ritmo de las dinámicas del mercado. Porque se desenvuelven con ellas y en ellas.

Al considerar este Principio Estratégico de comparación de atributos, la honestidad obliga a evaluar nuevamente el incómodo precepto que le atribuye ventaja a la “genialidad” del STRATEGOS.

Si bien es cierto que la rigurosidad analítica, el método y orden son determinantes, la necesidad de trabajar con ventaja en medio de la dinámica de ciertos fenómenos conduce siempre al hombre y la capacidad particular que tenga en sus inescrutables procesos mentales.

El STRATEGOS no se mide necesariamente en la capacidad de reducir a siete sencillas preguntas una comparación de atributos. Se mide fundamentalmente en la afirmación que hace Sun Tzu de llegar a una conclusión sobre “quién ganará y quien perderá” como producto de las respuestas.

El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado

Twitter: @NavaCondarco

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