Los atributos para comparar entre competidores (puntos fuertes y débiles) constituyen un Principio Estratégico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el mercado.
Dado que el conflicto representa confrontación de intereses, es indispensable establecer el carácter de fortalezas y debilidades involucradas en la interacción. La comparación, sin embargo, no es sencilla, porque hay distintos criterios para entender qué es una fortaleza y qué una debilidad,
(Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado)
Para orientar la tarea de comparar atributos entre competidores, es necesario analizar con profundidad lo que constituye el factor competitivo.
La “competencia” es un proceso en el que un agente intenta alcanzar un objetivo antes y mejor que otro. Al mismo tiempo que se esfuerza para que el oponente fracase en sus intentos.
No hay forma de separar el carácter de la lid de la existencia del oponente. Sin éste, tampoco existiría la lid. Esta tautología establece la orientación para comparar atributos entre competidores.
Un atributo será punto competitivo fuerte o débil en función de la capacidad que tenga de afectar los intereses del oponente.
En tanto más afecte los intereses opuestos, tanto mayor podrá considerarse. Los atributos no son fuertes o débiles per-se. Lo son por su capacidad de generar “daño” en un momento y situación particular.
Ahora bien, existen fortalezas competitivas que cumplen una función disuasiva pero no son tratadas con la misma atención que reciben los factores de mayor dinámica, y en esto debe tomarse mucho cuidado.
Un factor disuasivo afecta los intereses del oponente, pero en buena parte de los casos tiene carácter pasivo. A veces, estos factores se sobreestiman, tanto en su capacidad de “contener” acciones del competidor, como en fundamentar operaciones propias.
En muchas organizaciones, la evaluación de fortalezas y debilidades competitivas se vuelve una formalidad.
Un caso típico es el de la Marca. Se asume que la imagen de marca es una fortaleza competitiva que siempre debe citarse en inventario. No se precisa la forma en que éste atributo afecta al competidor, pero se lo considera una fortaleza. Y muchas veces, siendo justamente reconocida en el mercado, la imagen de marca se convierte en una debilidad. Puesto que se encuentra sujeta a ataque permanentemente y es causal de conflicto.
Otros elementos evaluados con ligereza son el tamaño de la Organización o su liderazgo en el mercado. En estos casos pasa algo similar. Si estos factores efectivamente disuaden al competidor, son fortalezas. Si sucede lo contrario, dejan de serlo.
Las fortalezas y debilidades tienen mayor importancia mientras más cerca se encuentran de los “puntos de contacto” entre competidores.
Por esto, muchas veces el criterio táctico resulta más útil para establecer comparaciones. Los conflictos en el mercado se resuelven, en buena parte de los casos, por diferencias tácticas, más que por virtudes directas de la Estrategia.
Las organizaciones con buenas estructuras de comunicación y mando, llevan ventaja. Porque la comparación táctica de atributos se realiza de “abajo hacia arriba”. Se registran en los puntos del contacto y se reportan a las estructuras de dirección.
Posiblemente, el criterio más útil para comparar atributos entre competidores es el que expuso Sun Tzu hace cientos de años. De su aplicación diligente pueden establecerse conclusiones invalorables.
Sun Tzu plantea siete interrogantes a partir de los cuales compara atributos entre competidores:
- ¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
- ¿Cual jefe militar está mejor capacitado?
- ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
- ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes?
- ¿Qué bando es superior en armamento?
- ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
- ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?
Luego de plantearse este criterio comparativo, Sun Tzu afirma categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.
¡Probablemente no existe manera más útil de comparar atributos! El análisis es simple y completo.
¿Cuántas organizaciones de negocios se preguntan sobre la influencia moral que tienen los directivos? ¿Cuántas encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva? O por otra parte, ¿consideran los actores empresariales la importancia de evaluar lo estricto e imparcial del proceso de aplicación de premios y castigos como distinción en el mercado?
Igualmente, la pregunta ¿qué bando ejecuta mejor las órdenes?, tiene importancia fundamental. Porque de ello depende que planes y acciones se lleve a cabo apropiadamente. Ya lo decía Napoleón: “es fácil dar órdenes, es difícil hacerse obedecer”.
Y cuando se entiende que estas preguntas deben responderse considerando la situación propia y del competidor, se evita el error habitual de caminar “mirándose el ombligo”.
La consideración de atributos no es una auto-calificación subjetiva. Es un proceso comparativo para establecer un “estado propio”, uno del competidor y un “tercer estado”. Aquel que surge de la relación comparativa entre los dos primeros.
No importa mucho la situación propia ni la del competidor. Interesa ése “tercer estado” que constituye la comparación entre ambos. Sobre éste deben evaluarse las acciones estratégicas. Y el análisis se complica mientras más son los competidores.
Por último, una cosa es la comparación “antes” que se inicie la interacción y otra a medida que ésta se desarrolla. Porque a medida que se ejecutan las acciones, este “tercer estado” cambia permanentemente.
Cuando se trata de comparar atributos, son de poca ayuda incluso los más complejos sistemas de procesamiento de información. Y cobra importancia lo que se puede deducir de preguntas básicas como las de Sun Tzu.
La dinámica del mercado no puede ser “aprehendida” fácilmente por ningún sistema.
Por eso los Principios Estratégicos no son métodos para alcanzar nada. Son pautas de conducta para aplicarse en situaciones conflictivas. Y como pautas, pueden sostener el ritmo de las dinámicas del mercado, porque se desenvuelven con ellas y en ellas.
Al considerar este Principio Estratégico de comparación de atributos, la honestidad obliga a evaluar nuevamente el incómodo precepto que le atribuye ventaja a la “genialidad” del STRATEGOS.
Si bien es cierto que la rigurosidad analítica, el método y orden son determinantes, la necesidad de trabajar con ventaja en medio de la dinámica de ciertos fenómenos, conduce siempre al hombre y la capacidad de sus procesos mentales.
En este sentido, el STRATEGOS no se mide por la habilidad de reducir a siete preguntas una comparación de atributos. Lo hace, más bien, por su rol en la afirmación final de Sun Tzu: deducir “quién ganará y quien perderá” como producto de las respuestas.
El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado