El Principio Estratégico establece que exista una división clara de responsabilidades: las funciones del Soberano son diferentes a las del General. Las de la Alta Gerencia distintas a las del STRATEGOS.
Mientras que el STRATEGOS es responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia lo es de los intereses de toda la Organización.
Algunas organizaciones establecen que el STRATEGOS es responsable de la Estrategia de Negocios y la Alta Gerencia de la “Alta Estrategia”, sin embargo éste último concepto no es sencillo de entender. Otros afirman que la Estrategia constituye el medio para obtener los fines que establece la Política. Pero tampoco es fácil entender qué representa esto último.
Lo que sí está claro es que la Estrategia se subordina a intereses mayores. No se genera y explica a sí misma bajo ningún criterio de suficiencia.
Lo más práctico es señalar que la responsabilidad de la Alta Gerencia es el establecimiento de objetivos y la del STRATEGOS plantear y ejecutar una Estrategia para alcanzarlos.
Es posible que ciertas tendencias en el mundo de los negocios para “sustituir”, “cambiar” o “modernizar” el sentido de Estrategia, tengan el propósito de evitar que sea el vehículo fundamental de la gestión organizacional. Y así quede poco diferenciada la Alta Gerencia del STRATEGOS.
La tendencia de considerar la Estrategia como un plan, pauta de acción, patrón, posición, perspectiva, etc., sacrifica enfoque y contundencia. Igualmente los esfuerzos de explicar la Estrategia como función colectiva o conducta organizacional.
Todos son intentos de evitar la asignación de poder a la Estrategia y a quién la dirige.
Si se acepta que la Estrategia es una función del STRATEGOS que persigue resolver el conflicto a favor de los intereses de la Organización, y por otra parte se reconoce que el conflicto tiene presencia permanente en organizaciones sujetas a competencia, entonces no existe forma de eludir el poder del binomio Estrategia-STRATEGOS. Incluso al punto de colocar en situación incómoda la función del Soberano.
Si se insiste que la Estrategia es una conducta colectiva que trasciende al STRATEGOS, sólo se consigue diluir una responsabilidad que el conflicto penalizará drásticamente. Porque la acción necesita personalizar el comando, precisamente allí donde se desarrolla.
Y si por último se insiste en alejar el concepto estratégico de la acción, bien se haría en olvidar todo el pensamiento estratégico.
El STRATEGOS es un hombre de acción. Su valía profesional se perfecciona en la interacción cercana con el conflicto. Las orientaciones para encararlo provienen de los Principios Estratégicos.
El STRATEGOS participa activamente en el proceso de planificar la acción que habrá de llevarse adelante. Porque de lo contrario no existiría ningún ordenamiento o garantía de efectividad.
En el marco de esto define planes, pautas de acción, patrones, posiciones, perspectivas. Y lo hace también en un contexto de naturaleza colectiva. Sin embargo su contribución es menor en el proceso de planificación que en su ejecución. Por ello sus responsabilidades propenden a ser eminentemente tácticas, es decir parte del contacto, de la acción, del “hacer bien” las cosas en el combate.
Para ello precisa apoyo sustancial en la visualización de los objetivos de largo plazo. Y aquí debe perfeccionarse la responsabilidad del Soberano o Alta Gerencia.
El STRATEGOS no tiene, necesariamente, visión del desenvolvimiento futuro de las cosas y del contexto que condiciona la acción. La visión es responsabilidad del Soberano o la Alta Gerencia. Y dado que esta visión debe manifestarse en objetivos y metas, su planteamiento también forma parte de la responsabilidad de la Alta Gerencia.
Es probable que con estas deducciones se pueda encontrar armonía. Porque por una parte se le reconoce al pensamiento estratégico tradicional su interpretación de la Estrategia en las aristas de plan, pauta, posición, perspectiva, etc. Todas ellas desprendiéndose de la visión. Y por otra parte, se reconoce que de allí para adelante la Estrategia está definida por todo lo que el STRATEGOS haga para dirimir el conflicto a favor de los intereses propios.
Si la función de la Alta Gerencia es establecer los objetivos y la del STRATEGOS hacer lo necesario para alcanzarlos, entonces algunos aspectos colaterales deben quedar claros:
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“La regla de oro permanece vigente: el que tiene el oro hace las reglas”.
Al final del camino, el STRATEGOS debe hacer, por bien o por mal, lo que determine el Soberano. Si esto fuere para mal, no le corresponde al STRATEGOS establecer el veredicto, pues ése es un resorte que se reserva el mercado.
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Equilibrio entre medios y fines.
Si el planteamiento de objetivos no respeta esta lógica, el fracaso es una responsabilidad del Soberano.
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A excepción de las funciones de hacienda (las estrictamente financieras), toda la estructura operativa se encuentra bajo control del STRATEGOS.
El criterio financiero es vital para el STRATEGOS. Pero la administración estos recursos no le compete. Esto crea equilibrio en el desarrollo de las responsabilidades y el control de los resultados.
Por otra parte, la Alta Gerencia tiene poco que hacer en las acciones de la estructura operativa. Esto incluso en el caso de las funciones de Logística. Y de manera enfática en lo que respecta a ventas y producción. Quedan compartidas las funciones que corresponden a Inteligencia y comunicaciones, en tanto contribuyen al esfuerzo y responsabilidad común.
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La retroalimentación del sistema es, en todo caso, vertical ascendente.
Esto quiere decir que los cambios en las determinaciones (objetivos), están condicionados por la realidad táctica. Por el contacto que emerge del conflicto. Estos se ajusta a ésa afirmación clarividente de Al Ries y Jack Trout: “la táctica determina la Estrategia”. Porque a esta no le queda más que ajustarse al desenvolvimiento de las acciones.
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Existe una diferencia importante entre lo que son órdenes y lo que son instrucciones.
Gerald A. Michaelson aborda muy bien este tema cuando efectúa la siguiente referencia:
“En los ejércitos prusianos del siglo XIX, se estableció un sistema para distinguir claramente entre órdenes e instrucciones: Las instrucciones eran una expresión de los deseos del jefe militar que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen manifiestamente practicables. Las órdenes habían de ser obedecidas inmediatamente y al pié de la letra. Pero las órdenes sólo podían emanar de un oficial realmente presente con la tropa afectada y completamente consciente de la situación. Esta diferenciación clara proporcionaba una metodología para asegurarse de que el cuartel general no dirigiera las operaciones por control remoto”.
El STRATEGOS da órdenes, la Alta Gerencia instrucciones. Muy rara vez las condiciones del conflicto se presentan de una manera que altere esta premisa.
Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y competencia