Cumplir un plan de negocios es posiblemente el factor esencial de diferenciación entre organizaciones exitosas y empresas que tienen problemas competitivos. Las organizaciones se enfrentan con frecuencia al fracaso (o “éxito parcial”, que para los efectos es lo mismo), de los planes que elaboran.
Dedican esfuerzo y cuidado a los procesos de planificación, recurren a técnicas elaboradas, invierten recursos y tiempo para reducir los márgenes de error. Sin embargo los casos en que estos planes no se cumplen son mayores a los aciertos.
La explicación de ello no pasa por cuestionar la técnica. El problema tiene origen de naturaleza conceptual:
(Conceptos extraídos del Libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el mercado“)
Todo plan está compuesto de dos etapas esencialmente diferentes: la de elaboración del plan y la etapa de ejecución.
La primera se sustenta en la reflexión. La segunda se perfecciona en la acción.
La mayoría de las veces la ineficacia de los planes se explica por fallas en la segunda etapa: la acción. La puesta en práctica del plan. Es mucho más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo.
El plan rector de todas las actividades de negocios es el plan de ventas.
Las ventas explican la existencia básica de todo Negocio. El resto de los planes deben subordinarse al interés de las ventas. Si el plan de ventas fracasa, el resultado final siempre es negativo, aun cuando se hubieran conseguido aciertos en otras cosas.
La dinámica de las ventas en el mercado está sujeta a muchas variables, y buena parte de ellas son de naturaleza incontrolable para la organización.
Para completar el cuadro, muchas de estas variables están bajo control de competidores que buscan hacer prevalecer sus propios planes.
Todos los planes enfrentan un problema ontológico con el tiempo.
Se diseñan precisamente para anticipar situaciones. Son concepciones que tratan de “calcular” el “devenir” de las cosas.
Y si bien este afán de abordar la incertidumbre reduce riesgos, genera simultáneamente la mayor debilidad de todo plan: mientras más largo el plazo de tiempo, más débiles sus fundamentos y más grande la probabilidad de su fracaso.
La naturaleza de estos factores amerita que el tema se aborde recurriendo a otros conceptos motores:
1.- La única estructura de conocimientos que el hombre ha desarrollado para trascender la división entre la elaboración de un plan y la ejecución del mismo es la ESTRATEGIA.
La Estrategia NO ES únicamente un plan.
Trabaja en la elaboración del plan con el mismo vigor que aplica en su ejecución. Incorpora, en uno solo, los esfuerzos de reflexión y acción, e interactúa más tiempo con la dinámica de ésta última que con la primera.
Etimológicamente la palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “general”.
Tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otro, la Estrategia no es más que “la función del strategos”. “La responsabilidad del general”. Un General no solo se encarga de elaborar el plan, su labor principal es el gobierno de la acción.
El concepto de Estrategia DEMANDA que ambas actividades sean responsabilidad del STRATEGOS.
2.- La Estrategia es el vehículo esencial de gestión del Negocio.
Y dado que éste último se perfecciona en las funciones de producción y ventas, (condicionada la primera por la segunda, pues no se produce nada que no pueda venderse), la Estrategia por esencia es la Estrategia de Ventas.
La Estrategia de Ventas debe dirigir el resto de las tareas que existen en la organización.
3.- Por naturaleza, la Estrategia busca que prevalezcan los intereses propios sobre los que representa la Estrategia opuesta, la del competidor.
La competencia genera conflicto, y la Estrategia persigue dirimirlo a favor de los intereses propios. Solo así se califica a sí misma. Para la Estrategia no existen criterios “relativos”. Su esencia no comparte “éxitos o “fracasos parciales”. El conflicto se resuelve a favor o en contra.
En esto radica una diferencia fundamental con el plan. Pues éste no necesariamente se encuentra sometido a una evaluación tan rígida. Para la Estrategia, la acción debe garantizar el cumplimiento de las premisas establecidas en la reflexión. Y ésta misma debe hacerse con el objeto de garantizar resultados por medio de la acción.
4.- Para conseguir esto la Estrategia EXIGE calidad en los objetivos.
En última instancia, la calidad de los objetivos es la mejor garantía para que un plan se cumpla, define la propia calidad del plan y una Estrategia exitosa.
Ninguna Estrategia debe transitar de la reflexión a la acción sin haber depurado los objetivos hasta que sean de “primera calidad”. Este proceso de “depuración” es, en la práctica, el mecanismo de enlace entre reflexión y acción.
Para efectuar éste tránsito es necesario colocar los objetivos “bajo fuego”. Hasta que alcancen la mayor calidad posible.
5.- La mecánica para colocar los objetivos “bajo fuego” es simple. Se utilizan preguntas básicas que tienen poca propensión al sesgo en sus respuestas.
Las preguntas esenciales a las que deben responder los objetivos planteados son:
¿Qué? ¿Por qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿A Quién? ¿En Contra de Quién? ¿Cómo?
¿QUÉ queremos vender?
La respuesta a esta pregunta es más difícil de lo que parece. Las organizaciones de negocios (en muchos casos por efecto de su propia magnitud), no siempre pueden precisar lo que quieren vender.
Si bien es cierto que la transacción de ventas se explica (o perfecciona), con el intercambio de un bien o servicio, muchas organizaciones de negocios llegan a ése punto vendiendo al cliente “un valor agregado”. Una imagen, un concepto, una necesidad, etc.
Y no es lo mismo vender un producto específico que la imagen de éste, la necesidad que satisface o la función que puede cumplir para el cliente. Es el caso de una empresa que produce taladros pero vende “agujeros”. Y si se venden agujeros y no taladros, ello debe quedar claro para la Estrategia.
¿POR QUÉ queremos vender esto?
Aunque parezca poco trascendente , la respuesta a esta pregunta contribuye mucho a la calidad de los objetivos y la posibilidad de contar con un plan eficaz.
Dicen que ¿por qué? es la pregunta favorita de los sabios. De hecho también lo es de la Estrategia. Porque le permite contar con una lógica. Una forma de justificar todos los esfuerzos que deberán involucrarse para obtener los resultados.
¿CUÁNTO queremos vender?
Esta pregunta persigue racionalizar los objetivos.
Pueden existir diferencias grandes entre el cuánto se quiere, cuánto se puede y en algún caso cuánto se debe vender.
Mientras más cerca “lo que se quiere de lo que se puede”, más eficaz el plan y la Estrategia, porque un Principio Estratégico fundamental exige equilibrio entre fines y medios. Muchas veces el “cuánto” es motivo de disputa entre la Alta Gerencia y el STRATEGOS, precisamente porque no es fácil establecer límites a las expectativas.
¿CUÁNDO queremos vender?
La respuesta apropiada a esta pregunta vincula el Negocio con la oportunidad.
¿DÓNDE queremos vender?
Responder esta pregunta conduce a optimizar el uso de los Recursos Estratégicos de la Organización. Y su rendimiento condiciona la eficacia del plan.
¿A QUIEN queremos vender?
Frecuentemente la respuesta a ésta pregunta tiene las mismas dificultades que presenta el ¿Qué queremos vender? Sin embargo el esfuerzo de encontrar una respuesta apropiada ayuda en los esfuerzos de segmentación y enfoque. Y no hay duda que estos factores contituyen condicionamiento esencial para la Estrategia.
¿CONTRA QUIEN queremos vender? o ¿A QUIEN afectan nuestras intenciones de venta?
La Estrategia nunca descuida esta respuesta. Porque en ella se encuentra involucrado el competidor: único agente del mercado decidido a evitar que los objetivos propios se alcancen.
Muchas organizaciones piensan que controlan las variables que regulan el mercado, y solo los reveses les ayudan a comprender que en el juego de los Negocios no solo se trata de “hacer lo que se quiere”, también “lo que se nos permite hacer”.
¿CÓMO queremos vender?
El plantemiento de esta pregunta constituye el enlace entre la reflexión y la acción.
Es razonable entender que acá se inicia en realidad la Estrategia.
El proceso de iniciar las acciones se simplifica mucho si las preguntas planteadas han permitido aportar calidad en los objetivos. El ejercicio simple de responder estas preguntas es muy importante.
En realidad las organizaciones de negocios no siempre orientan sus acciones bajo la premisa de la simplicidad. Por ello el desarrollo de sus planes tiende a ser ineficaz.
Plantearse, por otra parte, las preguntas coloquiales descritas antes no es complejo. Y si las respuestas no generan gran dificultad, el Negocio se encuentra bien enfocado.
Un negocio bien enfocado, obviamente, tiene más posibilidad de ejecutar los planes que se proponga.
(Mayores detalles Libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el mercado“)