¿Cuál es el punto G de una Organización?

Entender lo que representa el punto G de una Organización o el “baricentro” en el que alcanzan equilibrio sus intereses fundamentales, es importante para establecer las precauciones estratégicas. Por una parte en consideración de las arremetidas de la competencia y también para modelar la Estrategia de Ventas propia.

(Conceptos extraídos del libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el mercado“)

Una de las formas más prácticas de comprender este tema es visualizando un equipo de fútbol americano y entendiendo que el Punto G en la operación del equipo, lo constituye el Mariscal de Campo. A su alrededor se ordenan el resto de los factores. A partir de él se organizan los movimientos ofensivos y en sujeción a él se establecen los mecanismos defensivos. El resto de las variables gravitan alrededor de este punto, tanto en función de los beneficios que puedan obtenerse, como en términos de los perjuicios que puedan llegar.

En un equipo de fútbol americano el punto G puede entenderse a partir de una persona. En otras organizaciones el punto G está representado por situaciones.

Para el caso de una familia, por ejemplo, el punto G ,o situación de equilibrio de factores, está compuesto por estados y eventos que la familia entiende favorables y de beneficio para sus intereses. Todos los miembros gozan de buena salud, existen los ingresos necesarios para cubrir necesidades, hay estabilidad matrimonial, los niños cumplen con lo que se espera de ellos, hay una visión de futuro compartida y posible de alcanzar, existen amigos, etc.

La situación de estas variables conforma un estado “de equilibrio”, el mismo que puede definirse como “baricentro” o punto G.

Esto no quiere decir que cada variable se encuentre en estado ideal. Simplemente se hallan en uno “aceptable para sus miembros”. La familia se ocupará de mantener cada variable lo más cerca posible de la situación de equilibrio. O por otra parte, tomará previsiones para que las probabilidades que se afecten no sean altas.

Cuando hay eventos que afectan el equilibrio (problemas de salud, falta de ingresos, dificultades en el matrimonio, hijos con problemas, etc.), la estabilidad termina. De acuerdo a la gravedad de las circunstancias y los efectos sobre el punto G, la propia familia corre riesgo de desmoronarse.

Es admirable la capacidad que tienen las familias y otras organizaciones de asimilar, soportar y reaccionar ante las adversidades. Pero cuando ellas confluyen en el punto G, estas capacidades se reducen significativamente.

La Organización de negocios sostiene también cierto “estado de cosas” que le garantiza equilibrio. Cobertura de costos y gastos directos, estabilidad de ingresos, rentabilidad sobre las inversiones, fluidez de los sistemas logísticos, bienestar de los recursos humanos, prestigio, imagen, capacidad competitiva, visión de futuro, cultura, percepción de éxitos, etc.

Como en el caso anterior, estas variables tienen una dinámica que las coloca, sucesivamente, en un estado u otro. Y mientras la Organización entiende que se ajustan a sus intereses y expectativas, convergen en un punto G de equilibrio.

Eventos que afecten la situación de este punto G, pueden poner en riesgo la existencia de la Organización. Y a diferencia de una familia, las organizaciones de negocios enfrentan competidores que buscan precisamente la alteración de la situación de equilibrio. Trabajan organizadamente para conseguirlo.

Los ataques al punto G se efectúan a partir de las Estrategias de Ventas. La forma más común es por medio de las estrategias de ataque por los flancos. Si estos ataques tienen suficiente profundidad, pueden llegar hasta la órbita del punto G. ¿Y cuál es el motivo más común por el que se desarrollan los ataques por los flancos?: la extensión de línea, el trabajo sobre “la horizontal”.

Cuando una Organización trabaja “verticalmente” tiene también flancos expuestos, pero en la mayoría de los casos están lejos del punto G. Muchas veces en territorio opuesto, más cerca del punto G ajeno que del propio. Además, los flancos se encuentran próximos a la línea principal y pueden atenderse de manera más eficiente.

En los negocios, los flancos pueden llegar a ser tan molestos como lo eran para el general americano George S. Patton: “si no tuviera que preocuparme de los malditos flancos cenaría esta noche en Berlín“.

Los autores en temas de negocios se esfuerzan por efectuar planteamientos que eviten los riesgosos ataques de flanqueo. Muchas recomendaciones responden a la sabiduría de la Estrategia. Al Ries habla de enfoque, Peters y Waterman se remiten a la premisa de “zapatero a tus zapatos”. Todos reclaman que las organizaciones tengan recursos y tareas concentradas, y eviten las extensiones de línea o el trabajo sobre “la horizontal”.

El concepto mismo de Negocio indica que se debe trabajar con funciones homogéneas de producción y ventas. Discriminando en ése sentido un negocio de otro. La conducta estratégica se fundamenta en Principios Estratégicos, uno de ellos la Concentración y otro el Trabajo en Profundidad.

La aplicación efectiva de estos criterios dependerá mucho de la respuesta ¿A quién queremos vender?

Estas son algunas recomendaciones para acotar lo mejor posible este objetivo de ventas:

  1. No es apropiado trabajar muchos segmentos de mercado. El propio proceso de segmentación tiene que ser muy elaborado, para trabajar con los más prometedores. Es posible que más de un segmento obligue a trabajar con más de una Estrategia de Ventas (como si se tratasen de varios Negocios). Esto obviamente encarece el desarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.
  2. Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. La cantidad de las variables que ésta alternativa brinda puede complicar los objetivos y la efectividad de la Estrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahora lo son por efecto de las tendencias globales), sujetos a una competencia eficaz y atomizada, el segmento de mercado que se trabaje debe tener nítidas diferencias con sus similares. En una segmentación por genero y por edad, por ejemplo, ya no puede asumirse que una mujer de 40 años que trabaja, es un agente de consumo similar a una mujer de 45 años que no trabaja. Tampoco una mujer divorciada de 35 años constituye una agente de consumo similar a una de 35 años que está casada.
  3. El segmento o los segmentos objetivo de la Organización deben trabajarse con la mayor profundidad posible. Por ello no pueden plantearse objetivos que se alejen de las posibilidades que tengan los Recursos Estratégicos.

  4. Si los objetivos no están planteando profundidad y por el contrario están privilegiando un trabajo sobre “la horizontal”, lo deben hacer tomando como punto de partida el mercado propio y dominado. Aquí existe una línea divisoria muy tenue entre una Estrategia de Ataque y otra de defensa y contraataque.
  5. Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas, el planteamiento de los objetivos debe contemplar la posibilidad que exista una ofensiva contraria y que ésta pueda ser realizada en los flancos. Si el planteamiento de objetivos propios toma en cuenta esta posibilidad, permitirá que la Estrategia de Ventas asigne Recursos Estratégicos proporcionales a las necesidades de la línea.

Libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el mercado

Twitter: @NavaCondarco

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