Los elementos de la Estrategia de Ventas contemplan todo aquello que es necesario considerar para poner en práctica acciones efectivas en el mercado. Son las piezas de la estructura comercial. Aquello que debe organizarse para la lucha estratégica en el mercado.
(Consideraciones extraídas del libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el mercado”)
Los principales elementos de una Estrategia de Ventas son los siguientes:
- Planteamiento de propósitos mayores relacionados a las ventas.
- Establecimiento de objetivos de ventas.
- Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Individuales).
- Evaluación del mercado.
- Identificación, evaluación, posicionamiento y movimiento de los recursos estratégicos.
En el afán de aprovechar el resúmen, una referencia a los puntos 2 y 3 es el siguiente:
Establecimiento de objetivos de ventas y consideraciones del COMO vender
Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTAS están condicionados por cuatro elementos. Estos deben evaluarse con cuidado para que no afecten la CALIDAD de los objetivos:
- Deseos.- Generalmente no tienen correlación técnica con posibilidades y necesidades. Y pueden afectar un Principio Estratégico básico: el equilibrio entre medios y fines. Por otra parte, los deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia tampoco puede desconocerse.
- Expectativas.- Tienen más fundamentos técnicos que los deseos, pero generan, de igual manera, un sesgo importante.
- Anhelos.- Estos tienen bastante poder entre las personas y su agregado social. Pueden, en este sentido, ayudar mucho con la dinámica del trabajo organizacional, pero tampoco constituyen elementos favorables para el establecimiento técnico de los objetivos.
- Sueños.- Es cierto que ellos pueden explicar el progreso general de los hombres y sus proyectos. Pero a efectos del planteamiento de objetivos y la necesidad que estos se alcancen, constituyen condicionantes poco favorables para la calidad de los objetivos.
Evaluado el efecto de estos factores en los objetivos de ventas, el proceso continúa estableciendo respuestas a otros elementos de la Estrategia de Ventas:
¿QUÉ?
¿Qué queremos vender?
1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO. Es decir una operación homogénea de las funciones de producción y ventas. Si ella no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio.
Si esto es así, se debe desarrollar MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.
En organizaciones de negocios que producen y venden bienes o servicios que demandan procesos diversos de producción, los esfuerzos en el mercado no pueden restringirse a una sola Estrategia de Ventas.
No es lo mismo vender “shampoo” o navajas de afeitar, por mucho que ambos productos compartan una necesidad parecida en el mercado.
El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión todo esto.
2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de vender “algo más” de aquello que físicamente está planteando el producto.
En esos casos se persigue vender una “función determinada” o un “valor agregado” del producto. No es lo mismo vender taladros que vender “orificios”. Y ésta distinción debe quedar aclarada para el desarrollo de la Estrategia de Ventas y sus elementos.
¿POR QUÉ?
¿Por qué queremos vender esto?
Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.
Esta es una consideración que no siempre tiene la importancia debida en las Estrategias de Ventas y sus elementos. Sin embargo su tratamiento es muy útil para los esfuerzos estratégicos.
Todo Negocio debe sustentar un principio o sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio, o un sentido que se busca hacer prevalecer en el mercado.
Ningún objetivo de ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste por qué.
Toda la gente de la Organización, no solo el personal responsable de las tareas comerciales, debe saber perfectamente por qué se quiere vender lo que se ha dispuesto. Ello debe constituir una consigna que aúne esfuerzos y voluntades.
El criterio de la magnitud cuantitativa de los objetivos
¿Cuánto queremos vender?
O ¿cuánto podemos vender?
Y, finalmente ¿cuánto debemos vender?
La respuesta define la necesaria cuantificación de los objetivos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere, o aquellos en que se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses básicos.
La Estrategia de Ventas toma cierta forma cuando trabaja sobre objetivos que se quieren o pueden vender y una muy distinta cuando un objetivo DEBE alcanzarse.
¿CUÁNDO?
¿Cuándo queremos que los objetivos de venta se alcancen?
El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende alcanzarlos. En función de la “cantidad” deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.
¿DÓNDE?
¿Dónde queremos vender?
Un Negocio es tal, es decir UNO en particular, cuando sostiene funciones de producción y de ventas en un mercado geográficamente homogéneo. Uno que constituya cierta unidad geográfica.
Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio. Lo que de hecho convierte a la Organización en una corporación más que en una entidad orgánica. En este caso una corporación geográficamente diversificada.
¿A QUIEN?
¿A quién queremos vender?
La Estrategia de Ventas y todos sus elementos, están condicionados de manera importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que se dirigen los esfuerzos estratégicos.
Mientras más alto el grado de uniformidad de estos objetivos, mayores garantías de efectividad para la Estrategia. Porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos. Privilegiando las acciones destinadas a dominar mercado antes que conquistarlo o solo establecer presencia.
¿EN CONTRA DE QUIEN?
¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?
Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar establecido quién o quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento. Y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.
Alcanzar los objetivos de venta propios siempre es un proceso en el que se “arrebata” ventas al competidor. No existen, en éste sentido, otras consideraciones útiles. La idea de que las ventas propias sean, más bien, producto del crecimiento del mercado es otra cosa.
Ésa consideración tiene un sentido completamente neutro. Porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por todos los agentes que compiten en el mercado. Y si en un momento determinado aquello no sucede, sólo se le está quitando al competidor algo que él “todavía” no ha tomado.
¿COMO?
¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?
Al responder esta pregunta se inicia la parte final del proceso de implementación de la Estrategia de Ventas y sus elementos.
La respuesta a esta pregunta se fundamenta en el desarrollo de tres etapas:
1.- Definición de la ruta o camino para el desarrollo de la Estrategia (existen 4 opciones, generalmente exluyentes una de las otras):
- Concentrando esfuerzos en factores claves de éxito
- Aprovechando cualquier tipo de superioridad relativa
- Poniendo en práctica iniciativas agresivas
- Efectuando innovaciones
2.- Definición del Enfoque Estratégico o la Gran Estrategia (aquella que en el curso de la campaña podrá involucrar más de una Estrategia individual o directa).
3.- Definición de las estrategias individuales o directas.
Rutas Estratégicas.-
Estas se incluyen en los elementos de la Estrategia de Ventas para definir el curso que tendrán las acciones que se tomen contra el competidor. Las rutas estratégicas establecen los caminos que se pueden tomar para ello.
Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito.-
Este enfoque privilegia la utilización de fortalezas como base de los esfuerzos estratégicos.
La movilización de estos factores otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas y sus elementos. Más aún si están dirigidos contra debilidades del competidor. En general los factores claves de éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas.
Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa.-
El hecho de aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y un condicionamiento de la acción.
El aprovechamiento de la ventaja relativa, a diferencia de los factores claves de éxito, puede significar mayor inversión de esfuerzo y tiempo. Igualmente demanda mejores condiciones operativas de los recursos estratégicos. Puesto que ellos soportarán el peso de la tarea en proporción mayor a la representada por los factores claves de éxito.
Sin embargo, el aprovechamiento de superioridades relativas es en la práctica un curso más común que el anterior para el desarrollo de los planteamientos estratégicos. Porque en general es difícil que los mercados y los competidores en particular, permitan que se apliquen con frecuencia acciones basadas en los factores claves de éxito.
Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas.-
Lógicamente las iniciativas agresivas implican más riesgos, pero también prometen resultados mayores.
La posibilidad de actuar en el mercado por medio de iniciativas agresivas es una cuestión de oportunidad. Del hecho que se presenten las condiciones apropiadas para ponerlas en práctica. Las iniciativas agresivas son las acciones estratégicas que reciben las respuestas más duras en el mercado, siempre. Esto es algo que debe tomarse en cuenta y para lo que hay que estar preparado.
En general es difícil medir la potencia de una iniciativa agresiva. No es fácil calcular sus alcances. Y por todo esto es mejor prepararse para una buena cantidad de efectos no deseados.
Efectuando Innovaciones.-
A veces no queda claro lo que significa una innovación, y precisarlo es importante.
Las innovaciones deben presentar “novedades”, “cosas nuevas”. Ello trae implícita la presencia de lo diferente. Y cuando esto se incorpora en el tratamiento de lo estratégico casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.
Enfoques Estratégicos.-
Este es uno de los elementos importantes de la Estrategia de Ventas. Es el que proporciona orientación y órden a las acciones concretas.
Estrategias secuenciales.-
Ellas involucran SERIES de pasos sucesivos. Cada uno de ellos dependiente del paso precedente. Y todos dirigidos a un objetivo final.
El enfoque que se apoya en la existencia de estrategias secuenciales, habitualmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello moviliza los recursos estratégicos de la Organización en sucesivas “tandas”. Exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas. Una detrás de otra, con ritmo y orden.
Estrategias acumulativas.-
Son conjuntos de acciones aparentemente aleatorias, pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que se suman a los alcanzados antes. Con el tiempo estas acciones producen grandes resultados.
A diferencia de las estrategias secuenciales en las que las acciones se planifican para llegar una despúes que la otra ha finalizado, en las estrategias acumulativas las acciones llegan una tras otra en tanto todas están activas y vigentes. Esto diferencia la “acumulación” de la “secuencia”.
Estrategias indirectas o disuasorias.-
Estas acciones emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo. Evitando de esta manera el contacto físico. Las estrategias indirectas ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de fuerza. Tratan de hacer perder el equilibrio al oponente antes que el grueso de los recursos entre en acción.
Son herramientas muy efectivas para estas estrategias las negociaciones, demostraciones de fuerza, movimientos aparentes, amenazas, etc.
Estrategias de alianza.-
Las estrategias de alianzas no se producen con frecuencia. E involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc.
Estrategias de contrapeso.-
En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de contrapeso se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, etc. Así como en la introducción en el mercado de productos dirigidos a afectar las fortalezas evidentes del competidor (ejemplo clásico el de IBM atacando a Xerox con la producción de fotocopiadoras propias en los años 70).
Estrategias de contravalor.-
En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor se dirigen a neutralizar la principal clientela del competidor. Proporcionándole servicios exclusivos, por ejemplo. O también neutralizando los centros productores de materias primas. Obteniendo o controlando su acceso.
Otros elementos de la Estrategia de Ventas se abordan en:
Estrategias de Ventas Ofensivas
Estrategias de Ventas Defensivas y de Alianzas
Mayores detalles, libro: “El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado”