Hay dos instancias en las que debe evaluarse el “enfoque en las ventas” en una Organización. La primera cuando es necesario alinear las actividades generales hacia ellas y la segunda cuando se deben ajustar las tareas de ventas propiamente dichas.
La primera labor, es decir el enfoque de toda la Organización hacia las ventas, es un imperativo estratégico. La segunda, el reordenamiento de las tareas de ventas, constituye una necesidad táctica.
Un ejemplo ayuda a precisar las diferencias: cuando la Organización adopta el imperativo de orientar todos sus intereses y recursos a las ventas (lo que de hecho significa enfocarse en su Negocio), dirige la “cámara fotográfica” hacia aquello que desea retratar. Y cuando alinea tácticamente las tareas de ventas ajusta el lente de la cámara para tomar la imagen con precisión y claridad.
Se sabe qué “fotografiar” y se saca la mejor fotografía posible. Este es (y que valga el ejemplo), el entendimiento estratégico de las ventas.
Otra forma de comprenderlo es recurriendo a la gráfica mental de un bosque. El enfoque estratégico en las ventas es la ruta definida para transitarlo, y el enfoque táctico la provisión de todo lo que se necesita para hacer la ruta.
Es simple, y en ello radica, precisamente, la dificultad.
La vida cotidiana de las organizaciones no siempre se enfoca en las ventas, ni estratégica ni tácticamente. La “cámara fotográfica” salta de un cuadro a otro en función de hipotéticas necesidades de coyuntura. Se abandona la ruta y se deambula en el bosque.
El enfoque en las ventas desde el punto de vista estratégico se alcanza entendiendo el significado de Negocio, y el enfoque táctico se puede reafirmar recurriendo a las preguntas que habitualmente hace un niño pequeño.
La mente de un niño carece de muchos conocimientos, pero tiene enorme claridad. Sus procesos mentales no están sofocados por la “niebla” que acompaña el pensamiento “sofisticado”. Y las preguntas que hace, para entender y conocer, van directo al fondo del asunto.
¿Qué, por qué, cuanto, cuándo, dónde, a quién, en contra de quién, cómo? Ésas son las preguntas básicas del entendimiento universal de las cosas. Y son las que hacen funcionar la mente del niño.
Esto es lo que preguntaría un niño si se le asignara la tarea de acompañar a un vendedor:
¿Qué queremos vender?
El vendedor debería procesar con calma la respuesta.
Porque suele haber mucha diferencia entre lo que se quiere vender y lo que se está vendiendo. Y esto sucede, en mayor medida, mientras más grande es la Organización.
La clásica afirmación de “no es lo mismo vender taladros a vender agujeros” tiene mucho valor.
El qué queremos vender es la pregunta esencial para el apropiado enfoque en las ventas. La respuesta constituye una responsabilidad de la Organización en el entendimiento estratégico de su oferta, y del vendedor en el proceso de contacto con la demanda.
No es siempre el producto o servicio como tal lo que la Organización vende. Cuando Procter & Gamble saco al mercado su producto Febreze, un aerosol que eliminaba olores, lo trato de posicionar de ésa manera en el mercado y fracasó. En general a la gente no le agradaba remitirse a los “malos olores” involucrados en su vida o actividad. P&G tuvo que reposicionar el producto ofreciéndolo como uno que coronaba los esfuerzos de limpieza dejando un “olor agradable”. Así nacieron los “ambientadores”. El “qué vendemos” no era un producto que eliminaba olores, más bien uno que ofrecía olor agradable.
Muchas empresas de cosméticos venden “belleza”, los hoteles “experiencias”, etc.
Saber qué se quiere vender es indispensable para la eficacia de los procesos comerciales. Es una pregunta que se pierde en el follaje para quienes caminan por el bosque mirando solo árboles. No es una pregunta fácil, especialmente cuando la Organización ha descuidado su enfoque de Negocio y solo responde a la inercia de sus resultados.
¿Por qué queremos vender lo que vendemos?
La pregunta que conduce a la sabiduría es ¿por qué? Y presenta aún más dificultad en sus respuestas que la tratada anteriormente.
Hay un sentido para las cosas que se hacen. Y en los asuntos de ventas este sentido tiene que estar muy claro para todos en la Organización (especialmente para los vendedores). Cada quién debe entender el por qué se desea vender lo que se vende.
¿Por qué orificios y no taladros?
Pregunte a un vendedor cualquiera ¿por qué vende lo que vende? y la respuesta puede salir por cualquier lado. Ésa es una señal de que no existe el enfoque apropiado en las ventas.
La respuesta al por qué rescata un elemento poderoso que muchas veces se ignora: la consigna. Esta se encuentra estrechamente relacionada con los objetivos mayores, y tiene la virtud de dinamizar las acciones de las personas. Es diferente un proceso de ventas soportado por una consigna que uno inercial. El primero es fuerte, sólido. Apto para la interacción competitiva. El segundo es un acto que se repite casi sin consciencia.
¿Cuánto queremos vender?
La pregunta que todos tienen presente, y probablemente la única que se le podría responder muy rápido a un niño.
Todas las Organizaciones y vendedores saben cuánto quieren vender. Las expectativas son fáciles de establecer. Pero la pregunta consciente en éste asunto también debería abordar el ¿cuánto podemos vender? y/o ¿cuánto debemos vender? No es lo mismo.
A veces no existen las condiciones para vender las cantidades que se desea. Y ése ya no es un problema de las ventas, es un conflicto que plantean los objetivos. Si estos no están bien definidos conducen a ineficiencia y frustración.
Para optimizar el enfoque en las ventas, el cuánto es un parámetro fundamental, y debe ser procesado con objetividad. Esto lo entenderá fácilmente un niño, pero las estructuras impersonales de las organizaciones no siempre lo hacen, y sucumben al canto de sirenas generado por expectativas, deseos, anhelos o sueños.
¿Cuándo queremos vender?
Es una pregunta indispensable. Sencilla. Y así mismo debería ser la respuesta.
El cuándo está vinculado al “timming”. Al cálculo preciso del tiempo en el que se deben hacer las cosas. Es un elemento clave de evaluación de rendimiento y efectividad. El cuándo está también influenciado por expectativas y no siempre es racional. En su tratamiento equivocado puede descuidarse algo fundamental en la dinámica de negocios: las oportunidades.
Los cronogramas sofisticados y el afán de alcanzar “calces estratégicos” castigan reiteradamente la simplicidad del cuándo pretendemos alcanzar los objetivos planteados. Puede estar claro el qué, por qué y cuánto, pero si falla el cuándo todo lo demás se tendrá que calificar como fracaso.
¿Dónde y a quién queremos vender?
Esto es segmentación básica. Pero también es una de las tareas más complejas que existe en el proceso comercial.
Las características geográficas y demográficas de los mercados globalizados plantean desafíos enormes a la segmentación. Y no siempre existe la suficiente consciencia de ello. La precisión es indispensable para cualquier trabajo de segmentación actual. Precisión milimétrica, si el término sirve. Los segmentos y nichos de los mercados actuales se están atomizando a un ritmo extraordinario. Precisarlos no es fácil, y mucho menos si no se responde una pregunta simple: ¿Dónde y a quién queremos vender?
¿En contra de quién o a quién afectan nuestras ventas?
En la respuesta queda involucrado el trabajo de otro elemento fundamental: la competencia. Por eso es necesario responder esto con precisión y esmero.
Siempre se propende a complicar el análisis de la dinámica competitiva. Pero el interés del Negocio atiende una lógica sencilla: ¿quién se ve afectado por las acciones propias?, especialmente cuando estas son exitosas.
Es razonable suponer que a título conceptual el Mercado no responda a una premisa de “suma cero”, pero es ingenuo asumir que el éxito propio no genere el fracaso de otros y condicione sus consiguientes respuestas.
Un vendedor que no esté plenamente consciente de sus competidores y la forma en que sus actos la afectan, no solo carece de la visión estratégica que gobierna el entendimiento del bosque, también ignora los árboles que lo rodean.
¿A quién se desea afectar con las ventas propias?, ¿quién en los hechos se afecta?, ¿cómo responde al efecto generado?, y ¿cómo debe ajustarse el enfoque en las ventas propias de acuerdo a todo lo anterior?
En términos prosaicos, ése es el circuito del análisis estratégico de la competencia. Y emerge de los cuestionamientos sencillos que la “eficiente complejidad” de las organizaciones frecuentemente destierra.
¿Cómo queremos vender?
Hay algo curioso con esta última pregunta: habitualmente es una de la que el vendedor parte, no una a la que llega.
Puede entenderse que el cómo es finalmente lo fundamental, pero nunca alcanza claridad y calidad cuando no llega precedido por las respuestas que demandan las preguntas anteriores. El cómo se vuelve un laberinto, un “rompecabezas”. Muchas veces es tomado como el desafío principal.
Sin embargo las respuestas apropiadas a las preguntas anteriores proporcionan el “documento de instrucciones” con el que finalmente puede armarse todo.
A efectos del vendedor el cómo proviene de las disposiciones estratégicas y termina materializándose con el aporte que éste haga de conocimientos tácticos y experiencia. El cómo está acompañado de muchas recomendaciones técnicas, enorme material de instrucción y orientación.
Esta labor de las organizaciones y vendedores (el cómo vender) está generalmente muy socorrida. Y si las preguntas de un niño acompañaron bien el proceso previo, el enfoque en las ventas está garantizado.