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Estrategia China: 5 recomendaciones de sabiduría oriental

La sabiduría china que tanto tiempo y esfuerzo ha dedicado al estudio de la Estrategia describe cinco factores para garantizar el éxito de la misma. El STRATEGOS los debe conocer perfectamente:

1.- La Estrategia china establece que ganará el que sepa cuándo luchar y cuando no.-

La Estrategia china le demanda a El STRATEGOS tener un sentido muy desarrollado de la oportunidad. Y afortunadamente esto no es un tema de azar o magia. Es producto del análisis de información.

El sistema de Inteligencia (que constituye un recurso estratégico clave en la Organización), debe proporcionar la información precisa para aprovechar todas las oportunidades que el desarrollo del conflicto presente.

Lo aconsejable es ordenar la información que produce el sistema de acuerdo a las prioridades naturales que tiene la Estrategia:

a) cumplimiento de objetivos

b) estado de los recursos propios

c) estado y aprontes de la competencia

d) identificación de amenazas

e) identificación de oportunidades.

Si ésta información es de calidad, el STRATEGOS cuenta con los elementos necesarios para saber cuándo y cómo actuar. Esta es la primera premisa de la Estrategia china.

2.- Ganará el que sabe manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.-

La historia otorga un sitial de privilegio a STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a un hecho como éste.

Si en el tratamiento del conflicto la solución fuese solo una cuestión de magnitud, masa o inercia, entonces la aritmética sustituiría a la Estrategia.

Para el pensamiento estratégico, el resultado está determinado por el tamaño de los recursos que existen y la relación de éstos con su capacidad de acción. Se puede alcanzar un resultado positivo proporcionalmente igual o mayor al tamaño de los recursos con los que se cuenta. ¡Igual o mayor! Por debajo de esta línea la Estrategia ha fracasado. En tanto mayor es, mejor se ha elaborado, planteado y ejecutado.

La relación entre el tamaño de los recursos y el resultado tiene, por supuesto, límites concretos. Las posibilidades de alcanzar objetivos mayores demandará siempre la existencia de más recursos. Pero la optimización de lo que existe nunca será más grande que a partir de la aplicación de la Estrategia.

Los Principios Estratégicos que demandan aprovechamiento de ventajas relativas, concentración de esfuerzos, administración de masa crítica, etc., constituyen la forma de actuar con eficacia más allá de lo que aritméticamente permite el tamaño de los recursos.

Algo diferente y más complejo emerge cuando el STRATEGOS maneja fuerzas o recursos superiores a su oponente.

En este caso la Estrategia china recomienda saber trabajar con la presión adicional. Y evitar que esto se convierta en el mayor riesgo.

Se afirma que es más difícil manejar fuerzas superiores que inferiores. Para administrar esta presión, el STRATEGOS precisa cualidades que complementen sus conocimientos y habilidades. Entre ellas, es indispensable el autocontrol, la capacidad de gobernar las emociones. Si el pensamiento o el razonamiento claro y frío no tienen la capacidad de anteponerse a la emoción, el conocimiento no alcanza beneficio.

El conocimiento integral que el STRATEGOS pueda tener de sí mismo es tan importante como el que adquiera de sus competidores. Esto dice la Estrategia china al respecto:

Sun Tzu

“Ha de conocer al enemigo y conocerse a sí mismo.  De este modo podrá librar cien batallas sin riesgo de derrota.

Si desconoce al enemigo pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de ganar y de perder.

Si desconoce tanto al enemigo como a sí mismo, puede estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.

Esta es la segunda recomendación de la Estrategia china.

3.- La Estrategia china establece que ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.-

Si el STRATEGOS conoce a cabalidad la naturaleza y mecánica de la Organización cuenta con todos los elementos para aprovechar lo que ésta pueda proporcionarle. Los riesgos más importantes para lograr los objetivos se encuentran al interior de la Organización. Por naturaleza siempre existe predisposición para enfrentar problemas externos y no los que llegan desde el interior.

Al STRATEGOS se le demanda por supuesto liderazgo y de la mejor calidad. Pero ése liderazgo está enfocado al resultado y no necesariamente a los medios.

La eficacia del STRATEGOS no puede apoyarse exclusivamente en su capacidad como líder. Vale tanto o más su conocimiento de la Organización y la misión que lo sostiene, es decir el Negocio. Este es un concepto básico de la Estrategia china, del pensamiento de oriente.

En muchos aspectos la Organización puede compararse a un terreno lleno de minas. Para evitar un desastre son necesarias dos cosas:

a) conocer donde están las minas y no pisarlas

b) impedir que las minas se sigan plantando.

Cuando el STRATEGOS conoce a profundidad la Organización, el entendimiento de muchos factores llega por añadidura. Tanto de aquello que debe aprovecharse como lo que se debe evitar.

Si el problema del bienestar de las personas en la Organización fuese tan solo un resorte de liderazgo, entonces grandes generales de la historia nunca hubieran sido destacados.

De George S. Patton, que en algún momento abofeteó a uno de sus soldados porque se encontraba en un hospital afectado por “nervios de combate” se dice que era “todo un carácter”. Viajaba rodeado de automóviles de mando y una serie de oficiales de estado mayor impecablemente uniformados. Su propio vehículo iba alegremente decorado con enormes estrellas y la insignia de su mando. Pero aquellas exhibiciones no deslumbraban a la tropa, como tal vez creía él. Por el contrario. Les ofendía tener que caminar penosamente entre la nube de polvo que levantaba aquella procesión. Pero pocos de esos hombres dudaban al poner la vida a disposición de su capacidad y su talento para dirigir las operaciones.

Se sabe más del genio militar de Napoleón que de sus cualidades como líder. Se conoce a Julio Cesar por sus grandes conquistas y en poco por sus particularidades de liderazgo. Los escritores militares suelen coincidir al señalar que el líder ideal es un especialista en su tarea con una aptitud análoga en lo que se refiere a los aspectos humanos del mando.

Se vive una época de apología al liderazgo. Pero éste no solo se consigue con carácter. Se alcanza sobre todo desde el conocimiento profundo de las cosas. Éste es el aporte de la Estrategia china a los conceptos de liderazgo.

4.- La Estrategia china establece que ganará el que está bien preparado y acecha a un enemigo que no lo está.-

Queda poco por decir sobre el necesario “estado de apronte” en el que debe encontrarse siempre la Organización sujeta a dinámicas competitivas. Pero también es provechoso referirse al estado de preparación del competidor.

Tomando en cuenta que toda Organización es un sistema abierto y condicionado por las variables de su entorno, la preparación de un competidor depende, en buena parte, de la “presión” a la que esté sujeto.

Sostener un estado de “apronte” representa gestionar variables internas y externas de la Organización. Entre las variables externas la mayoría no tiene el propósito específico de generar un desequilibrio en los intereses básicos del sistema. Generalmente  responden a comportamientos del supra-sistema. Tendencias económicas y/o de mercado, variables socio-políticas, aspectos culturales, etc.

Solo la variable representada por la competencia se desenvuelve con el propósito exclusivo de causar desequilibrio en la Organización.

Si esta variable se maneja “a presión”, es decir con el objetivo de causar mayor desequilibrio, el estado de “apronte” que sostenga el competidor le demandará tanta energía que lo hará más vulnerable.

En el propio afán de estar siempre preparado y listo, el competidor aplicará tal nivel de exigencia a sus recursos estratégicos que terminará por debilitarlos. A esto se llama “acechar” al enemigo. Es un proceso simple que persigue debilitarlo aprovechando justamente su preocupación por estar “siempre listo”.

El término “acechar” no tiene nada que ver con “vigilar” o “monitorear”. Alude a la necesidad de tener presionado al competidor. Obligarlo a sostener altos niveles de preparación para enfrentar “lo desconocido”. Desgastando sus recursos y su estado psicológico.

Este tema le sirve a la Estrategia china para tratar el tema de “control de la situación”. Es decir responder en definitiva a la pregunta ¿qué competidor tiene el control de la situación y cual no?

Todos los actores de la lid competitiva persiguen objetivos similares y ejecutan (o tratan de hacerlo) premisas estratégicas de la misma naturaleza.

Es probable que cada agente competitivo esté “presionando” los estados de apronte del competidor. Pero en los hechos la mayoría se encuentra en posición de víctima sin apenas saberlo. Solo uno (o algunos pocos, dependiendo del tamaño que tiene el conjunto competitivo) está efectivamente consiguiendo el objetivo. Ése competidor es quien tiene el control de la situación.

En la mayor parte de los casos solamente el desenlace de las acciones permite establecer quién tenía efectivamente el control de la situación desde un inicio. Sin embargo los pensadores de la Estrategia china sostienen que por la importancia del asunto, alcanzar un veredicto sobre esto “después” del desenlace del conflicto, representa un costo inadmisible.

Por lo tanto deben existir formas que permitan establecer “antes”qué agente competitivo tiene el control de las cosas.

Alcanzar este conocimiento es difícil. Y las recomendaciones para lograrlo no son concluyentes.

Algunos especialistas recomiendan enfocar esfuerzos en la información proveniente de los sistemas de Inteligencia. Otros, aquellos que reflexionan a mayor profundidad estratégica, sugieren que cada competidor actúe como si NO tuviera el control de la situación.

Ninguna recomendación excluye la necesidad de estar siempre bien preparado y acechar al enemigo. Sólo enfatizan la necesidad de no caer en la trampa que esto representa si hay un competidor que está nítidamente en control, y por ello mismo condicionando la situación.

El concepto del “control de la situación” es muy ambicioso para convertirse en un recurso estratégico eficiente.

El costo involucrado en determinarlo es frecuentemente más alto que el beneficio incierto que proporciona.

El control de la situación es más bien una percepción que la Organización debe tener a medida que se desarrolla el conflicto. Es la única manera de abordar con seguridad el tema y actuar en consecuencia. Sin llegar a ser víctima de un ardid por parte del competidor.

En el “control de la situación” se explica esta recomendación de la Estrategia China.

5.- La Estrategia China establece que ganará aquel que cuente con generales capaces y en cuyas acciones no intervenga el soberano.-

La relación General – Soberano es determinante para el exito o la derrota.

Este apunte de la Estrategia China ayuda a tratar el tema de la capacidad de los STRATEGOS que llevarán adelante los intereses estratégicos de la Organización.

El STRATEGOS trabaja en equipo. Tiene a cargo suyo, de acuerdo a la magnitud organizacional, un grupo de Strategos que lo soporta y se responsabiliza del cumplimiento de programas específicos. Ello determina que la capacidad profesional del equipo sea homogénea. Que se compartan criterios, valores y mecánicas.

La forma apropiada para garantizar la capacidad de un equipo de Strategos es conseguir que entre ellos se comparta una doctrina de pensamiento y acción.

Esto no sólo incluye solvencia técnica. Incorpora sobre todo una visión común de la manera en que deben entenderse y hacerse las cosas. Si el equipo comparte doctrina, se encuentra suficientemente capacitado para garantizar resultados homogéneos. Estos no serán óptimos solo por la calidad de educación, capacitación o entrenamiento, lo serán sobretodo, por una doctrina compartida.

Cuando se alcanza un estado de “adoctrinamiento” todas las personas piensan y entienden las cosas como los demás. Constituyen réplicas racionales de un modelo, de un concepto y una filosofía de trabajo.

Así se reduce la necesidad de dirigir y controlar las acciones en cada momento y situación. Se alcanza la necesaria libertad táctica que requiere el equipo. Garantizando de forma simultánea la adopción de móviles compartidos de conducta.

Ahora bien, esta doctrina no es necesariamente aquella que la Organización se plantea para el entendimiento de su propia realidad. Es una que se comparte entre los Strategos más allá de los márgenes organizacionales. Una doctrina que se vincula específicamente a la temática estratégica. A la forma en que ella se entiende en el equipo. A la manera en que se vive a medida que interactúa estrechamente con el conflicto.

Esta doctrina es patrimonio del equipo de Strategos y no necesariamente de la Organización.

Está vinculada a la jerarquía y capacidad profesional de los miembros del equipo. Existe antes y después de los intereses organizacionales. Aunque en esencia para ellos se gesta y por ellos se perfecciona. Es cierto que esta afirmación se enfrenta al entendimiento establecido y las convenciones conceptuales. Pero no puede ser de otra manera si se entiende que la Estrategia es por esencia una orientación práctica a la acción.

Si el entendimiento de Estrategia solo pasa por considerarla un plan, orientación, perspectiva, posición, etc., puede parecer un patrimonio de la Organización. Si por otra parte se entiende (¡por fin!) que la Estrategia trata justamente de llevar el plan a la práctica, efectivizar una orientación, trabajar con una perspectiva o aprovechar una posición, entonces se entenderá que su patrimonio le corresponde a las personas que saben cómo conseguirlo.

De igual manera que el conocimiento de carpintería de un hombre que trabaja para la Organización no le corresponde a ésta, de igual manera no le corresponde la Estrategia.

La Organización puede establecer “derecho de propiedad” sobre los recursos estratégicos, los resultados de la Estrategia, e incluso, si así lo encuentra pertinente, sobre el Strategos, pero en caso alguno sobre la Estrategia.

Porque ella constituye un proceso de acciones ordenadas que responden al conocimiento profesional de personas circunstancialmente vinculadas a la Organización.

Si toca recurrir a elementos que ejemplifiquen más la idea, se dirá entonces que la Estrategia es un “software”, no un “hardware”. Sus atributos no tienen carácter físico, Todo lo contrario. Se encuentran en las profundidades de la estructura mental.

Si la Organización desea remitirse al “patrimonio” de lo que representan las acciones por venir, entonces puede considerarse dueña de la visión, los objetivos, planes, perspectivas, etc. Todo esto tiene nombre propio. No es necesario para ello recurrir al concepto de Estrategia. Por otra parte, y al final del camino, el STRATEGOS sólo es dueño de lo que sabe. Y esto también tiene nombre propio, se llama Estrategia.

Extracto del libro:  El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y competencia

Twitter: @NavaCondarco

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