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Estrategia: planificar la sorpresa es un imperativo táctico

Ls Estrategia busca siempre planificar la sorpresa. Ésta es la máxima expresión de lo que no es evidente. Con ella la Estrategia encuentra el producto más preciado, aquel que busca a partir de la mayoría de sus Principios Estratégicos.

Ver el detalle de los Principios Estratégicos en el Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado

Valga tener en cuenta que la sorpresa no solo es la cúspide de lo no evidente, es también un asunto de magnitud. Los resultados que se obtienen con la sorpresa no son pequeños. Por el contrario, son grandes y generan mucho daño. Son hechos inesperados que no tienen preparadas respuestas para ser contrarrestados.

Conseguida la sorpresa, el STRATEGOS inclina la balanza a su favor como puede hacerlo con pocas cosas. Se acerca con poder al objetivo último de la Estrategia: dirimir el conflicto a su favor.

Por otra parte, algo determinante en el fracaso de la Estrategia propia, e incluso de los intereses organizacionales, surge cuando las acciones del competidor usan la sorpresa a su favor. Sobre mecanismos de defensa ante lo sorpresivo existe poco. Nada puede calcularse como efecto de la sorpresa, nada que no se evidencie después que se ha producido.

Incluso el propio carácter de invencibilidad al que debe tratar de llegar la Organización por medio de sus precauciones defensivas se coloca en riesgo.

Lo “sorprendente” tiene ésa particularidad de inesperado que tanto atemoriza al STRATEGOS. Por ello es importante para la Estrategia, planificar la sorpresa.

Sun Tzu dice: “Cuán sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro. Cuán divinamente misterioso parece el que es inaudible. De ésta manera es dueño del destino de su enemigo”.

Posiblemente la mejor forma de describir los efectos de la sorpresa es precisamente ése: dominio del destino del enemigo.

Cuando los efectos de la sorpresa están en desarrollo, son a la vez dueños de la situación y de lo que finalmente emerge de ésta. En ése momento nadie puede atribuirse dominio sobre las cosas. La inercia del factor sorpresa ocupa ése lugar.

Para la efectividad competitiva no existe nada que tenga el poder de la sorpresa. Nada que pueda afectar tanto los intereses opuestos. Para la Estrategia, planificar la sorpresa constituye un imperativo estratégico. Sus virtudes de igual manera se aplican a movimientos ofensivos o defensivos. Tal como lo dice Zhang Huimin: “Así, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa cómo obrar, una defensa ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer”.

Dado el valor de la sorpresa esta debe planificarse. De otra forma no llega a materializarse en un escenario controlado.

Para la Estrategia, planificar la sorpresa tiene un requisito fundamental: el secreto. Cualquier rastro de información que proporcione evidencia respecto a lo que se está planificando anula el proceso.

Las organizaciones deben entender que el secreto, o más bien la información de carácter secreto, constituye un activo que debe tratarse como cualquiera de los más valiosos. No hay nada oculto respecto al secreto (bien se podría decir que no existe nada secreto con respecto al secreto). Éste debe existir si por otra parte hay una básica intencionalidad estratégica.

La mayor parte de las personas de la Organización no conocen los secretos que tienen intencionalidad estratégica (porque de otra forma no serían secretos). Y por ello no deben afectarse otras premisas: la unidad de propósito, el espíritu de cuerpo, la causa moral, etc.

En la Estrategia, la tarea de planificar la sorpresa es una responsabilidad que recae en el STRATEGOS. El secreto le pertenece a él de la misma manera que el ordenamiento mental dispuesto para producir la Estratagema.

A los ojos del oponente la sorpresa puede tener un alcance estratégico. Pero en el proceso de “modelarla” al interior de la Empresa su alcance debe ser eminentemente Táctico. Esto por la necesaria presencia del secreto en el proceso.

Resulta difícil mantener en secreto operaciones de alcance estratégico, porque ello exigiría que ciertos objetivos estuvieran vedados al conocimiento de los miembros de la Organización. Y dado que los objetivos constituyen la energía motriz de las acciones, toda la Estrategia se pondría en riesgo. En cambio, cuando el secreto está asociado a objetivos y movimientos tácticos, se maneja mejor

Los movimientos tácticos se producen a lo largo de la aplicación de la Estrategia. En el curso del proceso el oponente va descifrando los códigos de la Estrategia y establece acciones de respuesta. Cuando se produce la sorpresa encuentra al adversario en movimiento.

Y resulta mayor el daño al adversario cuando el factor sorpresa lo encuentra en movimiento. De la misma manera que un árbol “mal ubicado” sorprende y daña a quién corre por una senda que calcula conocer.

Los elementos de la sorpresa deben plantearse a lo largo del camino. No al inicio o al final. Porque en el primer caso el oponente tendría tiempo para reponerse y en el segundo probablemente ya no sea necesario.

Muchas organizaciones de negocios deducen que un lanzamiento o introducción en el mercado de nuevos productos, servicios, prestaciones, etc., activa el factor sorpresa. En realidad estas intenciones definen el carácter de la propia Estrategia, no de la sorpresa. El lanzamiento de un nuevo producto se inscribe en una Estrategia de innovación. Allí encuentra su fortaleza, no necesariamente en el factor sorpresa. El famoso “walkman” de Sony constituyó una innovación tecnológica y por ello fue exitoso, no necesariamente porque haya sorprendido a los competidores en el  mercado.

Ahora bien, sí constituyó una sorpresa para los competidores la trascendencia de los efectos que tuvo la innovación. Entre otras cosas el hecho que ése pequeño aparato pudiera cambiar aspectos culturales, hábitos y costumbres. El “walkman” fue un producto de alcance masivo a pesar de sus limitaciones intrínsecas, en un momento que el mercado calculaba que pocas cosas nuevas podrían emerger de las viejas radios o los toca cassette. La sorpresa se produjo en el proceso, en el diseño de las acciones tácticas.

La planificación de la sorpresa a nivel táctico presenta mucha más dificultad que hacerlo a nivel estratégico. La Estrategia debe planificar la sorpresa, pero lo debe hacer a nivel táctico.

Una planificación seria a nivel táctico debe anticiparse al propio desarrollo de las acciones estratégicas.

Para alcanzar la sorpresa táctica el STRATEGOS debe “construir” los eventos de forma que se produzcan de la manera que conviene. Esto termina siendo un proceso complejo. Reservado a personas de mucho conocimiento y capacidad.

De hecho personas completamente comprometidas con la dinámica de Lo Estratégico. Inscritas en ésa premisa planteada por Napoleón:

“La ciencia militar consiste primero en calcular bien todas las oportunidades, y después tomar en cuenta exactamente, casi matemáticamente, el azar. El azar sigue siendo pues un misterio para las mentes mediocres”.

Extracto del libro:  “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado”

Twitter: @NavaCondarco

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