La Misión y el Negocio son una sola cosa. Esto es lo que se tratará de comprobar en este texto.
Todas las energías que de forma natural definen el carácter de la organización están dirigidas a la consecución de una finalidad que explique y justifique su existencia.
De éste objetivo fundamental no está exenta ninguna organización. Mucho menos aquella que conforma el Grupo Intermedio o la institución administrativa por excelencia. La propia Sociedad, como organización, tiene un objetivo fundamental, o finalidad que justifica su existencia. Probablemente ella no forme parte del análisis minucioso que se aplica a las organizaciones del Grupo Intermedio, pero en esencia existe. Igualmente, ésta finalidad puede encontrarse en familias, organizaciones comerciales, militares, aquellas que no tienen fines de naturaleza mercantil, etc.
Esta finalidad existe para justificar la existencia de la organización, y es el primer paso para entender el concepto de negocio y misión.
La manera de plantear esta finalidad ha sido, durante mucho tiempo, cuestión de debate. La mayoría de estudiosos la han incorporado en los esfuerzos de planificación que se llevan adelante en las organizaciones. Si bien esto constituye una debilidad, de todos modos ayuda en términos metodológicos.
Andrés Fernandez Romero, en su libro “El consejo de administración y el plan a largo plazo”, trata este punto de la siguiente manera:
“Por Finalidad entendemos aquí lo que los ingleses, John Argenti entre ellos, llaman “objective”… algo fundamental a la naturaleza de la empresa y que la distingue de otros tipos de organización. Es por ello algo permanente e inalterable. En los Principios Fundamentales del Movimiento se afirma también que son por su propia naturaleza, permanentes e inalterables. La Finalidad de una empresa (entiéndase cualquier tipo de organización) alcanza rango constitucional, dentro del conjunto de normas que la regulan”.
Este es el concepto apropiado de la finalidad: un objetivo vinculado a la razón de ser de una organización y que la distingue de todas las demás.
Sin embargo, cuando se trata de establecer CUAL es ésta finalidad, los diferentes puntos de vista complican el análisis.
Romero continúa de la siguiente manera:
“Hay dos puntos de vista diferentes en relación con la Finalidad de una organización:
- De una parte, lo que podríamos llamar una teoría monista. Para la que en la organización solo existe un objetivo: obtener beneficios, o rentabilidad sobre el capital invertido.
- De otra, la teoría pluralista. Para la que el objetivo no es único, sino una serie de finalidades.
Dentro de los partidarios de las teorías monistas, está el propio Argenti, para el cual la organización solo tiene un objetivo: obtener beneficios. La novedad no está en que éste sea un objetivo, sino en que sea el único, permanente, inalterable. Razón de ser: obtener beneficios”.
Luego continúa de la siguiente forma:
“Sin el radicalismo de Argenti, Igor Ansoff defiende también la existencia de un único objetivo. Merece la pena citarlo, aunque la cita resulte algo larga:
- Las empresas tienen dos tipos de objetivos: Económicos, que se basan en la eficiencia del proceso total de transformación de recursos. Sociales, o no económicos, que son el resultado de la interacción entre los objetivos individuales de los miembros de la empresa.
- En la mayoría de las empresas, los objetivos económicos ejercen una influencia fundamental en el comportamiento de la empresa. Y forman lo más importante de los objetivos explícitos que utiliza la dirección para la guía y control de la empresa.
- El propósito de la empresa es, fundamentalmente, hacer máxima a largo plazo la rentabilidad de los recursos que emplea.
- Los objetivos sociales ejercen una influencia secundaria sobre el comportamiento de la dirección. Modificándola y limitándola”.
Finalmente Romero dice:
“Es importante destacar que el hecho de que exista un único objetivo o finalidad, la rentabilidad, no excluye la existencia de limitaciones que moderan esta actitud orientada exclusivamente hacia el beneficio. Al lado de la finalidad única Argenti pone los Medios y las Limitaciones:
- Son Medios las acciones que una compañía emprenderá si cree que aumentarán los beneficios.
- Y Limitaciones las acciones que una empresa realizará, aumenten o no lo beneficios. Porque la empresa cree que es lo que hay que hacer, por razones morales.
Para Ansoff, al lado de la finalidad única están las Responsabilidades y las Limitaciones:
- Son Responsabilidades aquellas obligaciones que la empresa asume. Sin formar parte de la dirección interna de la empresa ni de sus mecanismos de control.
- Son Limitaciones aquellas reglas de decisión que excluyen ciertas opciones de las acciones libres de la empresa.
Es claro que, en estas circunstancias, queda muy matizado el objetivo único. Dentro de las limitaciones pueden aparecer criterios sociales, morales y hasta religiosos. Parte de estas limitaciones (si no todas) pueden aparecer en el credo de la empresa”.
Entre los que postulan la teoría Pluralista de los fines de una organización, se encuentra Peter F. Drucker, para quien hay 8 aspectos en los que hay que fijar los objetivos:
- Parte ocupada en el mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Beneficio
- Gestión Directiva
- Gestión del Personal
- Responsabilidad Pública.
Para Brian W. Scott (otro partidario de la teoría pluralista), los fines de la empresa son cuatro
- Crecimiento
- Rentabilidad
- Supervivencia
- Estabilidad
Evaluando los criterios de la teoría pluralista y el punto de vista de muchos de sus defensores, Fernández Romero expresa algo que se comparte en este texto:
“Nuestro propio punto de vista es que las listas de objetivos que plantea la teoría pluralista, y otras que pudieran mencionarse, no son la Finalidad de la empresa. Somos partidarios de la teoría monista: una única Finalidad con importantes limitaciones“.
Ahora bien, si se rescatan los postulados de Argenti y de Ansoff, el objetivo trascendente de las organizaciones o su finalidad es obtener beneficios.
Sin embargo el término beneficio tiene aplicación amplia. Porque en última instancia se encuentra sujeta a la interpretación que tenga la persona o el grupo que crea la organización. En este sentido debe quedar claro que beneficio no puede tener una acepción simplemente económica o financiera.
Por otra parte, plantear el propósito o finalidad de la organización solo como “obtener beneficios” no consigue hacer operativo ni dinámico nada.
Las fuerzas vivas que conforman la organización no pueden alterar ninguno de sus estados por el sólo planteamiento de obtener beneficios. A la larga, este postulado solo puede ser una orientación, pero no puede establecer una mecánica práctica de trabajo.
Las organizaciones precisan tener clara la tarea fundamental que han de llevar a cabo de forma sostenida, permanente e inalterable, para alcanzar los beneficios.
Si la teoría monista es correcta, el elemento distintivo entre las organizaciones es ésta Tarea Fundamental que ellas ponen en práctica para alcanzar beneficios. De otra forma la finalidad de una organización terminaría por ser un simple postulado teórico.
Adicionalmente, si la Tarea Fundamental es sostenida, permanente e inalterable en márgenes importantes de tiempo, su cumplimiento se convierte en un propósito o finalidad para la organización. Uno que fácilmente puede ser descrito, entendido y practicado para encauzar las energías organizacionales.
La Finalidad establecida por la Teoría Monista deja de ser un manifiesto filosófico desde el momento que la organización asume una Tarea Fundamental como objetivo. La Tarea Fundamental identifica, distingue y califica a la organización en su tránsito hacia la obtención de beneficios.
Esta Tarea Fundamental tampoco debe confundirse con el proceso de fijación de objetivos. Éstos son planteamientos de estricto sentido metodológico que permiten dosificar las energías organizacionales para cumplir la Tarea Fundamental.
A efectos de esta última, los objetivos constituyen metas que deben alcanzarse para sumar recursos que conduzcan a la finalidad.
El término que explica de mejor manera lo que debe entenderse como la Tarea Fundamental es la Misión. Esta es la segunda conclusión que acerca el análisis a la relación conceptual de negocio y misión.
Andrés Fernández Romero usa el término. Pero lo coloca en posición subordinada:
“El paso siguiente en el establecimiento de los fines de la empresa es más concreto. Una vez establecidos los principios que han de informar todas las acciones, y definida la finalidad principal y las políticas generales, es preciso concretar la Misión de la empresa”.
Esta subordinación conceptual de la misión es equivocada. Porque ella obtiene identidad después que se han establecido “principios que informan todas las acciones”. Y una vez que se ha “definido la finalidad principal y las políticas generales”.
Resulta confuso entender qué principios son aquellos que “informan de las acciones”.
Por otra parte se entiende que la finalidad ha quedado establecida en un postulado único de obtener beneficios. Y las Políticas Generales forman parte de definiciones posteriores que le pondrán normas y margen a las actividades organizacionales.
No existe fundamento para subordinar el concepto de Misión a estos otros.
Fernández Romero continúa explicando así el significado de Misión:
“La palabra Misión ha adquirido carta de naturaleza en el vocabulario empresarial solo en la década de los 60. Su origen está, posiblemente, en el vocabulario militar americano. En el Manual de campo del oficial de estado mayor, aparece la siguiente lista de tareas:
- Determinación de la Misión.
- Estudio de la situación y las opciones. Los hechos. Las dificultades
- Análisis de las dificultades y las opciones
- Evaluación de las opciones
- Decisión
La Misión, para el Manual que citamos, es a statement of the task and it purpose. Es decir, una definición de la tarea y su finalidad: que hay que hacer y porqué hacerlo”.
Acá vale la pena hacer un par de puntualizaciones:
En primer lugar el interés administrativo se remite nuevamente al léxico militar para explicar un fenómeno organizacional propio. En segundo lugar, queda demostrado que el concepto de misión tiene origen remoto. Comparable a la edad misma de la organización.
La misión es efectivamente ésa tarea fundamental que la organización desarrolla para alcanzar su propósito final de obtener beneficios.
Al igual que esto último, la misión es a su vez sostenida, permanente e inalterable, en los mismos periodos de tiempo que explican la existencia de la organización.
Cuando una organización cambia su misión afecta un rasgo de identidad fundamental. Y por ello cambia también como organización.
Ahora bien, cuando los estudiosos de la temática administrativa profundizan el trato conceptual de la misión, se acercan a otra conclusión importante.
Fernández Romero dice:
“La Misión económica es, para Gilmore y Brandenburg, lo referente a qué clase de negocio ha de ser la empresa y cuales han de ser sus objetivos. Para Ansoff, en sus tantas veces citada “Corporate Strategy” es la necesidad existente de un producto (a misión is an existing product need). En el capítulo en que desarrolla este concepto (la obra es de 1965) amplía y completa las ideas de un trabajo anterior suyo, de 1957, en el que llamaba Mercado a lo que en 1965 llama ya Misión.
La Misión no es, por lo tanto, una misión única. Hay tantas misiones como productos específicos en la empresa. La determinación de la misión, o misiones de la empresa, obliga a contestar la pregunta ¿qué actividad desarrollamos? O lo que es lo mismo ¿en qué negocio estamos?”.
Por medio de Gilmore y Brandenburg, Fernández Romero introduce el término Negocio y lo suma al de misión. Los otros conceptos: misión económica, misión única o varias misiones, no son tan afortunados.
Etimológicamente el término Negocio proviene del vocablo latín “Negotium” que significa “toda actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.
Este es otro término que en su acepción original no está vinculado estrictamente a la utilidad, interés o provecho de índole económica. Más bien al carácter básico o genérico de ésos términos.
Se puede ver, en este sentido, que el concepto etimológico de Negocio se asemeja mucho a la definición que de beneficio hace un diccionario regular: “Bien que se hace o se recibe. Provecho, ganancia”.
El Negocio ES pues el beneficio. Que a su vez constituye la finalidad de una organización y el justificativo esencial de la existencia de la misión.
El negocio, como concepto, acompaña cada etapa del proceso evolutivo de las organizaciones. Pues en cada una de ellas puede entenderse la existencia de algún tipo de utilidad interés o provecho para las personas que la conforman.
El propio hombre, aún el primitivo, practicaba algún tipo de negocio incluso al conseguir su alimentación. Pues ello de hecho le representaba utilidad interés o provecho.
Este “rescate” del término negocio (por decirlo de alguna manera) sí es un mérito de las ciencias empresariales y administrativas. A diferencia del de misión, estrategia o muchos otros.
A pesar de su indiscutible riqueza, el término Negocio es de utilización reciente. Y su uso se ha dirigido, más bien, a interpretar objetivos mercantiles. Básicamente económicos y comerciales.
Si se admite la coherencia en la relación de los conceptos, se debe concluir que la finalidad de una organización es el desarrollo de un negocio, o la actividad que le permitirá alcanzar beneficios. Esto es, algún tipo de utilidad, interés o provecho.
Y si el significado mismo de negocio involucra una “actividad”, el negocio en sí constituye la misión de la organización.
A esto llega Fernández Romero cuando plantea que la determinación de la misión obliga a contestar la pregunta ¿en qué negocio estamos? Si la respuesta a esta pregunta es el negocio mismo, entonces el conjunto de actividades que le generan utilidad, interés o provecho a la organización constituyen la misión. La tarea fundamental que consigue hacer operativa la consecución de beneficios.
Desde aquí queda claro que el propio Fernández Romero se equivoca al establecer la existencia de una “misión económica” relacionada al negocio. El significado de este último no se restringe al beneficio “económico”. El negocio explica mucho más que el beneficio económico. Explica la existencia de la misión con un nombre propio, genérico e individual.
Toda organización existe por y para el negocio. Y es precisamente el negocio al que se dedica, lo que la diferencia de otras organizaciones.
Ahora bien, la precisión para describir el negocio en el que una organización se encuentre involucrada, no puede fundamentarse en la descripción de “todas” las actividades que ella realiza.
Si de ello se tratara, las discriminaciones que acá se vienen haciendo no tendrían ningún sentido práctico.
Es necesario identificar y establecer ciertas actividades que realiza la organización para incluirlas en el concepto de negocio. Y asimismo identificar otras que no se incorporan en las que definen el negocio.
Esta diferenciación se alcanza mediante la consecutiva aplicación del concepto mismo de negocio en la realidad que presenta cada organización. La idea de esta “nuclearización” del concepto es discriminar progresivamente todas las actividades que se efectúan en la organización y que representan menor utilidad, interés o provecho que otras.
Por concepto, toda actividad que se realiza en la organización representa cierta utilidad, interés o provecho. Pero el conjunto no permite enfocar las energías apropiadamente.
Por ello debe radicalizarse la discriminación hasta establecer las actividades que generan mayor utilidad, interés o provecho. Y que por lo mismo tipifican el negocio.
Fernández Romero nos ayuda en esta coyuntura cuando cita a Ansoff y su aseveración de que la misión es: “la necesidad existente de un producto” y que en la Organización “existen tantas misiones como productos específicos”.
El producto que genera una organización es el punto de partida en el afán de diferenciar actividades que generen mayor o menor beneficio.
Todas las actividades que se desarrollan en la organización y se encuentran más próximas a la generación del producto, son las que representan mayor beneficio. Y en ellas se define mejor el concepto de negocio como estado y misión.
Toda organización produce algo, porque para ello ha sido formada. Sin esto no tendría razón de ser.
El producto es el resultado final de las energías organizacionales. El producto, de esta forma, tiene sentido genérico. No se limita a una interpretación física. Más bien constituye un signo, símbolo. Una señal que resume los esfuerzos organizacionales.
Es sencillo entender lo que produce una fábrica de automóviles. O una de calzados. Incluso aquello que produce una Institución Financiera o Compañía Eléctrica. Pero aunque resulte menos sencillo entenderlo, la familia como organización también produce algo. Y el ejército lo propio.
En casos como el de la familia, el producto de las energías organizacionales es un estado particular de los miembros. Uno que puede medirse en términos emocionales, de salud, educación, bienestar, etc. Éste estado genérico es un producto. El resultado de ciertas actividades de la organización que conducen a la obtención del beneficio. El ejército como organización produce cuadros humanos, estructuras tecnológicas y medios logísticos para desarrollar una guerra.
El producto es uno de los objetivos fundamentales de la organización. Y el proceso de producción del mismo es una actividad típica del negocio. Por ello producción, como conjunto de actividades involucradas en la consecución del producto, se convierte en la primera función del Negocio.
Por otra parte, el proceso de producción y el producto mismo, deben adquirir un valor para justificar todo el esfuerzo que en ellos se empeña.
Esto es algo más que una sutileza en el fenómeno organizacional.
Si partimos de la premisa que el producto constituye el beneficio que justifica el negocio, éste debe ser, de alguna manera, realizado. Debe constituir un beneficio o un elemento de utilidad aún fuera de la organización. Si este concepto de utilidad solo existe al interior, se convierte en un sistema cerrado y por lo mismo sujeto a entropía.
La organización debe establecer otras actividades para hacer entender el valor del producto que tiene. Cuando este valor es percibido y aceptado, el producto se realiza y completa el beneficio que explica el negocio. Estas son las actividades de ventas.
Así como todas las organizaciones producen algo, todas ellas también venden algo para justificar el beneficio de sus esfuerzos de producción.
Al igual que el producto, las ventas no deben entenderse estrictamente en términos físicos.
Toda organización que produce algo, tiene algo que vender.
A veces, como en el caso de la familia, los esfuerzos de producción y ventas tienen como objetivo los propios miembros (aunque esto no es absoluto porque la familia también vende valor al exterior de ella). Pero en la mayoría de los casos la organización vende “hacia fuera” el producto de sus esfuerzos internos.
La venta es una transacción, un intercambio de productos que explícitamente asigna valor a cada uno de ellos.
Si las organizaciones nunca vendieran (o realizaran) los productos, los mismos terminarían por no representarles ningún tipo de utilidad, interés o provecho.
No se conoce una organización que no venda algo desde el momento que produce algo.
Esta relación es también de carácter ontológica. Se pueden llegar a grados asombrosos de sutileza para interpretar la realidad del binomio producción – ventas. Pero éste siempre existe. Dando forma y sentido al concepto de negocio.
Ahora bien, la venta como transacción y como factor explicativo del negocio, es una operación básica.
Con ella no se hace alusión a todos los esfuerzos que acompañan el entendimiento del término. Se asume que una venta se ha efectuado cuando la transacción involucra un cambio de propiedad del producto. También se asume que este mero hecho ha representado beneficio a vendedor y comprador.
La manifestación de éste valor, sea por medio de dinero, otro producto, o la mera aceptación del proceso, constituye un tema diferente.
La venta se produce cuando existe este traspaso de propiedad entre los agentes involucrados. La transferencia del dominio que representa un producto, efectiviza la venta.
Cuando un padre de familia consigue la aceptación del hijo respecto a su educación, ha realizado la venta de un estado de bienestar que la familia produce.
Cuando un ejército alcanza un objetivo de guerra, termina adquiriendo el dominio de otro, por un valor que ambos han debido pagar.
Es tan importante el concepto de la venta que condiciona y define el propio sentido del producto. En realidad la venta establece soberanía sobre el producto.
Aquí el razonamiento es sencillo.
Porque debe asumirse que toda organización invertirá esfuerzos de producción únicamente en aquello que pueda vender. En lo que pueda tener algún tipo de valor para quien esté dispuesto a adquirirlo.
Si este hecho no se da, entonces el negocio no se perfecciona. Y con ello se detienen los cauces de las energías que explican y dinamizan una organización.
A pesar de la coherencia del precepto, es preferible dejar establecidas las actividades de producción y ventas como explicación del negocio y la misión. Porque de esta forma se incluyen en el razonamiento todas las organizaciones.
Sin embargo, para quien entienda la lógica quedará establecida la soberanía de las ventas en el sentido final del Negocio.
Para optimizar el funcionamiento de las actividades de producción y ventas, las organizaciones recurren a la formación de actividades de apoyo. En consideración de parámetros de magnitud estas actividades llegan a tener mayor tamaño que las mismas actividades del negocio.
Sin embargo, en tanto estas actividades no tengan relación directa con producción y ventas, deben entenderse como operaciones que no corresponden al negocio o misión. Porque no generan el mismo beneficio que aquellas.
Con ello no se pretende afirmar que estas actividades no tengan ningún tipo de utilidad. Pero la “nuclearización” estricta del concepto de negocio las sitúa fuera del área de primer impacto.
La que no sea una actividad de producción o ventas, es una de apoyo, y como tal no pertenece a las definidas para el Negocio.
Las actividades de apoyo en una organización son de una variedad importante. No tienen una jerarquía establecida. Y su tiempo de duración en la vida organizacional muchas veces supera el propio ciclo de vida del negocio.
Estas actividades de apoyo se prestan también a equivocaciones. Algunos de los problemas más importantes que enfrenta la administración se relacionan con el carácter mal entendido que tienen.
El término Burocracia, que deriva del vocablo francés “bureau” y alude al trabajo que se realiza en una mesa o escritorio, es el que se utiliza con mayor frecuencia para la descripción de este tipo de actividades.
La Burocracia no tiene nada que ver con las “disfunciones burocráticas” que impiden la eficiencia organizacional. Más bien pretende explicar el gobierno de toda actividad organizacional que no pueda vincularse directamente a las operaciones que conforman el negocio.
Dada cierta magnitud, la Burocracia es indispensable para la eficiencia organizacional.
Las funciones de producción y ventas necesitan un apoyo formal y sistemático. En organizaciones como la empresa comercial, la Burocracia está conformada por actividades financieras, de administración de personal. Operaciones contables. Investigación y desarrollo. Compras, logística, mercadeo, etc.
Sin la visión apropiada del Negocio, muchas actividades de la Burocracia son concebidas como centrales. Y de este modo “absorben” el esfuerzo administrativo en perjuicio de la atención principal a producción y ventas.
Esto debe entenderse siempre como un defecto de gestión. Porque la organización no generará los beneficios adecuados sin privilegiar, en todo caso, las actividades del Negocio.
En organizaciones más grandes como el caso del Estado, los defectos de gobierno son más evidentes.
En estas organizaciones es más fácil perder la visión del Negocio. Llegándose a entender la Burocracia como la misión misma de la organización. Por ello, es usual la ineficiencia en instituciones públicas que conforman el aparato estatal.
Organizaciones pequeñas como la familia se apegan más al Negocio. Hasta por una cuestión de naturaleza. Y por el contrario tienden a ser más eficientes en cuanto mayores esfuerzos desarrollan en actividades de apoyo que optimizan las actividades centrales.
La relación y el equilibrio entre Negocio y Burocracia (y por ende la Misión), presentan el mayor desafío para el éxito administrativo de las organizaciones.
Históricamente éste ha sido el factor determinante en los propósitos organizacionales. Así en las familias como en las empresas y el Estado.
De la misma forma que resulta esencial entender las mecánicas del funcionamiento organizacional, es vital reconocer el sentido de misión que las organizaciones tienen y su relación con el negocio.
Éste se encuentra estrechamente vinculado a las actividades de producción y ventas.
Si para ello es necesario, o no, conformar una estructura burocrática de apoyo, representará siempre una consideración subordinada a la primera.
El proceso evolutivo de las organizaciones se inicia con el concepto de misión-negocio y termina en la consideración de grandes organizaciones, que para su mejor gobierno, incorporan la Burocracia como apoyo.
La historia no se inicia al revés. Porque tampoco se inicia entre ineficiencias, disfunciones o fracasos.
El hombre sólo desorganiza lo que por esencia tiene principios claros de organización. Complica lo que por naturaleza se ha desarrollado para simplificar las cosas.
Para tener una imagen clara de esto, basta pensar en el impacto que tendría el traslado en el tiempo de una organización moderna, a la realidad de una organización que hace doscientos o quinientos años trabajaba en la consecución de su misión.
Seguramente para aquellas organizaciones el conocimiento de todos los medios de apoyo disponibles le representaría un beneficio de su negocio y el cumplimiento de su misión. Y no necesariamente el surgimiento de ineficiencias o disfunciones.
El proceso evolutivo no debe representar un tránsito hacia la complejidad. Es más bien un esfuerzo que debe simplificar progresivamente las cosas.
En la vida de las organizaciones pocas veces ha existido un concepto administrativo y de gobierno más desafiante que el expresado en la abreviatura KISS: Keep It Simple Stupid (mantenlo simple, estúpido).
(Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado. Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia).