El “piloto de tormentas” no es un líder o gerente como los demás. Su experticia se fundamenta en la capacidad de dirigir hombres y organizaciones en las situaciones más complejas de una crisis. Todos los directivos deben estar preparados para resolver situaciones difíciles, pero el “piloto de tormentas” está especialmente habilitado para ello. Es “LA” representación del liderazgo en momentos de crisis.
(Temática extraída del libro “Cómo enfrentar y resolver problemas en los emprendimientos y en la vida. Recomendaciones estratégicas” de Carlos Nava Condarco)
La diferencia entre un gerente convencional y un piloto de tormentas” en el abordaje de una crisis, es la misma que el trato de un paramédico a un paciente con infarto y la atención que puede otorgarle un cirujano cardíaco.
Organizaciones empresariales e instituciones públicas de cierta envergadura, suelen tener este tipo de profesional en sus cuadros. A veces por periodos prolongados de tiempo, o incluso ejerciendo funciones de alta dirección por tiempo indefinido. Al igual que los “equipos de manejo de crisis” o los “centro de monitoreo”, el “piloto de tormentas” es una respuesta de las organizaciones a coyunturas que demanda liderazgo en momentos de crisis.
Ahora bien, ¿en que aprovecha conocer el mundo profesional de un “piloto de tormentas”?
En la misma forma que a un deportista le es útil referenciarse en un atleta de alta competición para el deporte que practica. Posiblemente no se inscriba en la misma dinámica nunca, pero conocerla le ayuda a optimizar sus estándares.
“Cuánto mayor sea la dificultad, más gloria se conseguirá al superarla. Los pilotos expertos ganan su reputación tras las tormentas y tempestades” (Epícteto)
El liderazgo en momentos de crisis debe recurrir a muchos procesos y premisas mentales que caracterizan al “piloto de tormentas”. A saber:
1.- La apropiada gestión del tiempo es el elemento más importante en la resolución de una crisis.-
El “piloto de tormentas” tiene muy presente algo que muchos líderes pasan por alto: el tiempo resuelve todas las crisis.
No vale la pena, en este contexto, explicar la naturaleza de las crisis. Pero es importante recordar algo elemental: son situaciones que tienen inicio, curso y final en periodos de tiempo relativamente cortos.
Son eventos de alta intensidad, ciertamente, y en ése sentido sometidos a relatividad en la percepción del tiempo (no son lo mismo 30 segundos de un dedo en el agua que en la llama de una vela), pero objetivamente tienen menos duración que las situaciones que discurren en condiciones “normales”.
El “piloto de tormentas” gestiona la crisis tomando en cuenta el horizonte de tiempo objetivo. Sin caer, en la medida de lo posible, en la trampa del “tiempo psicológico”. Este es el primer factor que el liderazgo en momentos de crisis debe considerar.
Un ejemplo. La “crisis de los misiles” en octubre de 1962 (la respuesta de Estados Unidos a la instalación de cohetes nucleares soviéticos en la isla de Cuba), duró aproximadamente 13 días. Fue un evento en el que el mundo estuvo más cerca que nunca a una guerra nuclear global. La intensidad de los eventos fue enorme, pero la crisis total duró tan solo 13 días.
El “piloto de tormentas” trata de desenvolverse siempre considerando el tiempo objetivo, no el ritmo de la crisis. Así mantiene cierta calma y frialdad. Mientras todos asumen el tiempo como un factor agobiante (y acuciante), él lo reconoce como algo transitorio.
Sabe bien que si se manejan adecuadamente las cosas en lo que dura el trance, finalmente el propio tiempo mitigará y anulará la crisis.
No lo olvide: las crisis duran corto tiempo. De no ser así no podrían catalogarse como tales.
El liderazgo en momentos de crisis consiste en no dejarse llevar por el ritmo del conflicto y tener siempre en cuenta el tiempo cronológico objetivo. Esto permite emerger en buenas condiciones del evento.
2.- El “piloto de tormentas” consigue que todo el equipo de trabajo se enfoque en el abordaje de la crisis.-
Todos los miembros del equipo tienen la capacidad de hacer contribuciones vitales en momentos críticos, absolutamente todos. Es algo absurdo no recurrir al esfuerzo colectivo. Las crisis no deben tratarse con “puertas cerradas”, a diferencia de lo que el profano pudiera entender. El liderazgo en momentos de crisis involucra a todos en la gestión de las contingencias, aunque por asuntos prácticos comprometa a unos cuantos en las soluciones específicas.
Hay diferencia entre estar involucrado y comprometido. Bien lo explica la metáfora del desayuno de “huevos y tocino”. En él, la gallina está involucrada, pero el cerdo comprometido. Valga el ejemplo. En la solución de una situación de crisis, el “piloto de tormentas” involucra a todos los miembros de la Organización y compromete a quienes tienen mayor poder con la soluciones.
En tanto más gente esté enfocada en el trato del evento, tanta más energía a favor de las soluciones. Cada quién tendrá responsabilidades distintas en la contingencia, pero todos estarán involucrados.
El hecho de asumir que existen personas mejor dispuestas para enfrentar situaciones difíciles, el propio “secretismo” que a veces acompaña los procesos, y el temor típico en estas situaciones, impiden contar, muchas veces, con el soporte colectivo. Y esto solo debilita la respuesta a la tribulación.
3.- Conocer la dinámica que tienen las crisis es más importante que saber cómo resolver una en particular.-
El “piloto de tormentas” sabe cómo funcionan las crisis, pero no es necesariamente un experto en el evento en particular.
Todas las crisis se desenvuelven de manera similar, pero el ámbito en el que ocurren es ciertamente distinto. No es igual una crisis en una plataforma petrolera que en un monasterio, obviamente. Pero en ambas la dinámica de la adversidad es precida para los involucrados.
Un ejemplo interesante de esto fue la crisis financiera global de fines del año 2007, posiblemente la situación de este tipo más grave de la historia.
Muchas personas intervinieron en su gestión y tuvieron un aporte fundamental. Desde el presidente de los Estados Unidos, hasta ejecutivos de instituciones financieras menores, pasando por funcionarios públicos, dignatarios de estado, legisladores, etc. Gente de diversos países, distinta formación, poder y alcance.
Sin embargo una persona en particular administró la crisis: Henry Paulson, el Secretario del Tesoro en ejercicio durante los últimos meses de la gestión presidencial de George W. Bush. Su libro “On the brink” es un registro interesante de los eventos, y una bitácora espectacular del liderazgo en momentos de crisis.
Paulson tenía mucha experiencia en el mercado de valores. De hecho era ex directivo de una de las firmas más importantes del medio. Sin embargo, no fue su experticia sobre el tema lo que ayudó en la crisis, fue su entendimiento de la dinámica del conflicto la que permitió encontrar respuestas de parte de expertos en todas partes del mundo.
4.- Actitud, no aptitud.-
Las crisis se llevan por delante todos los conocimientos si no se tiene el carácter para enfrentar y procesar los eventos. No es asunto de inteligencia convencional, más bien capacidad de gestionar emociones y tener la actitud correcta más allá del signo que adopten los acontecimientos.
El “piloto de tormentas” y el liderazgo en momentos de crisis, precisan ser referentes de tranquilidad, seguridad y optimismo. La gente necesita eso.
No es fácil ser “piloto de tormentas”. En primer lugar porque nunca es sencillo procesar la dificultad, pero sobretodo porque pocos poseen la actitud y el carácter necesarios. Esto último distingue a un líder de un “piloto de tormentas”, y también diferencia a estos entre sí.
Fue la actitud de Churchill la que le permitió mantener unido a su pueblo ante la inminente invasión nazi de las islas británicas. No fue ningún tipo de conocimiento o poder. Fue resolución y convicción expuestas con maestría.
Carácter y resolución tuvo que poseer Harry Truman cuando decidió arrojar las bombas atómicas sobre Japón en 1945. Muchos calificarán esta decisión al amparo de otros parámetros, pero en términos de la estricta gestión de un conflicto, demandó resolución y coraje.
Las decisiones difíciles son una constante en periodos críticos, y por otra parte, no tienen nada de convencional. Por lo tanto, juzgarlas al abrigo de consideraciones corrientes no refleja ni equilibrio ni honestidad intelectual.
El “piloto de tormentas” es como ése cirujano cardiaco que se mencionaba al principio. Debe tratar de salvar la vida del paciente en condiciones críticas. Y para conseguirlo “hará lo que tenga que hacer”.
No todos tienen la disposición de pagar los costos que representa gestionar una crisis, eso también demanda carácter. Pero en el otro extremo, tener la soltura de emitir el juicio fácil, es una actitud bastante mediocre.
Sin apropiado liderazgo en momentos de crisis, el mundo hubiera sucumbido hace mucho tiempo a sus propias faltas, debilidades y pecados.