“Negotium”. Cómo poner las empresas “en forma”

El concepto de “Negotium” constituye un criterio orientador para que las organizaciones empresariales enfoquen todos sus esfuerzos y recursos a la gestión de las actividades del Negocio. Las únicas que garantizan un adecuado perfil competitivo y evitan que la Organización se convierta en una estructura “obesa”.

Las empresas, como las personas, precisan estar “en forma” para alcanzar su mejor rendimiento y competitividad.

Las organizaciones empresariales están constituidas por dos tipos de actividades:

1.- Las actividades del Negocio

2.- Las actividades de apoyo al Negocio.

Las actividades del Negocio proporcionan los ingresos. La palabra Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quién la pone en práctica”.

Las actividades de apoyo, por otra parte, se desarrollan a medida que el crecimiento de las tareas del Negocio demanda soporte: funciones contables, tareas de marketing, labores administrativas, financieras, logísticas, etc.

Las actividades de apoyo no generan beneficios por sí mismas. Lo hacen a partir de su soporte al Negocio.

Las actividades propias del Negocio son producción y ventas. Ellas perfeccionan la utilidad, interés y provecho. Ninguna otra tiene ése alcance. Todas las organizaciones producen y venden algo, porque por un motivo “utilitario” se forman y desarrollan. Existen algunas que no persiguen intereses financieros, pero de todas maneras desarrollan un Negocio, porque sostienen una actividad que les proporciona beneficio.

Ninguna Organización produce algo que luego no pueda vender.

Por ello la función de producción se subordina finalmente a las ventas, quedando ésta como la tarea esencial del Negocio. Todo consiste, finalmente, en optimizar el Negocio. Y ello sólo se alcanza por medio de las VENTAS.

Para maximizar  las ventas y afirmar que se tiene una Empresa competitiva, todas las actividades de la Organización deben ENFOCARSE en el Negocio.

Cuando una Organización pierde este enfoque (por priorizar los intereses de las funciones de apoyo), afecta de inmediato el perfil competitivo. Muchos pueden decir que están conscientes de esta ecuación, pero no siempre gobiernan de acuerdo a ella.

Y la razón es también bastante simple. Las organizaciones tienen una dinámica propia que muchas veces se aleja, incluso, del control de quienes las gobiernan.

Las empresas se “autoorganizan y autoadministran” en formas que no responden a la gerencia, al menos en las disposiciones rutinarias.

Dos tipos de energía interactúan en toda Organización: la constituida y la constituyente.

La primera es producto de las relaciones de trabajo que existen entre los agentes que hacen la Organización. Las personas establecen el carácter de esta energía.

La segunda es la energía que establece órden en el sistema. Todos los individuos propenden naturalmente al desorden y al caos, a la discrecionalidad y al capricho Esto tiene carácter “emergente”, y propende a definir las condiciones del trabajo.

Si no existieran las energías constituyentes en forma de políticas, normas, métodos, procedimientos, cronogramas, etc., las organizaciones ni siquiera podrían llamarse así.

Son las energías constituyentes las que dan forma a la gestión, la administración, el gobierno.

Esto no quiere decir que las energías constituidas sean un fenómeno que deba reprimirse. Sin ellas la Organización carecería de poder, porque allí se encuentra el vigor de las instituciones. Lo que se debe hacer es “ordenar” y canalizar estas energías en beneficio de los propósitos mayores.

La interacción de estos dos tipos de energía da forma a un TERCER ESTADO. Uno que define COMO funciona una Organización en particular.

En él echan raíz la cultura organizacional, los rasgos de identidad, la idiosincracia institucional, etc. Éste tercer estado es el que finalmente se administra. Aquí es donde toman forma disfunciones como la “obesidad” organizacional.

Muchos gerentes calculan que administran “a discrecionalidad” la Organización, cuando en realidad ejercen poder parcial, esencialmente “ajustado” a cosas predefinidas por la interacción de las energías en el curso del tiempo.

No se puede administrar una Organización asumiendo que se parte de un punto “0”. La gerencia finalmente imprime un “sello” particular a su gestión, pero pocas veces profundiza su intervención hasta alcanzar los niveles donde se gestan los rasgos de identidad de la Organización.

Por esto la mayoría de las empresas no se hallan “en forma” y no hacen gravitar las tareas organizacionales alrededor del Negocio. Porque esto no puede alcanzarse solo desde la agenda gerencial. Debe trabajarse en lo profundo de la realidad organizacional.

Se necesita un vector ordenador que oriente los esfuerzos. Poner “en forma” una Empresa implica igual “sacrificio y dolor” que el existente para una persona. Sin método y cuidado, la Organización puede afectarse, y el estado final concluir peor que el primero.

Ése vector orientador se llama aquí “Negotium”. Término que precisamente significa Negocio. Y resume la idea de que todo gire alrededor de sus intereses.

Los fundamentos del concepto de “Negotium” son:

1.- TODA la Organización debe ordenarse en función del interés de las ventas.

Sin exclusión, moderación o “contextualización”.

2.- La Estrategia de Ventas es elemento rector del desenvolvimiento de la Organización en el mercado.

A ella deben ajustarse todos los planes y programas. Sin excepción.

3.- Bajo el concepto de “Negotium” no existen en la Organización otros “tipos” de Estrategia

En primer lugar, porque conceptualmente la Estrategia no puede aplicarse a otra función que no esté vinculada al Negocio. Y por otra parte, porque TODAS las actividades deben subordinarse a las ventas.

4.- Las funciones de apoyo deben ser las estrictamente necesarias para los intereses del Negocio.

En la medida de lo posible se debe evitar la gestión de tareas que puedan “externalizarse”. Al hacer esto se consigue que tareas que no forman parte del Negocio puedan ser ejecutadas por otras organizaciones que las tengan como su Negocio principal.

5.- Al margen de la función financiera, y excepcionalmente alguna otra, todas las tareas de apoyo deben depender del STRATEGOS.

Él es responsable de llevar adelante la Estrategia de Ventas. Cuando las funciones burocráticas tienen una estructura de mando ajena a la del Negocio comienzan los problemas.

6.- El STRATEGOS es un ejecutivo de alto nivel en la estructura organizacional.

Y dependiendo del tamaño de la misma, trabajará sólo o en equipo, si existiera más de un Negocio.

Cuando se maneja más de un Negocio, es decir más de una tarea homogénea de producción y ventas, se trata de una empresa de carácter corporativo. Y en ella se precisa la participación de un STRATEGOS por cada Negocio que deba gestionarse.

Cuando las empresas trabajan un solo Negocio, pero lo hacen en mercados geográficamente diversos, también tienen carácter corporativo, e igualmente aplica lo anterior.

7.- En el concepto de “Negotium”, la Alta Gerencia es responsable de establecer los Propósitos de la Organización en el largo plazo.

Una vez definidos los propósitos mayores, la Estrategia de Ventas trabaja sobre los objetivos anuales. La Estrategia gestiona la acción, y ésta se desarrolla siempre en el corto plazo: aquí y ahora.

8.- La Alta Gerencia es responsable del proceso de planteamiento de propósitos y Política Organizacional que defina pautas de desenvolvimiento entre dos y diez años plazo.

El STRATEGOS es responsable de la Estrategia para la consecución de los objetivos anuales.

9.- El proceso de planeación de la Estrategia debe enmarcarse en el Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE).

Aquí se desarrollan las tareas de planificación que anteceden de forma próxima la acción concreta.

Las etapas que contempla el PTUCE son:

a) Someter los objetivos anuales “bajo fuego”. ¿Qué queremos vender? ¿A quién queremos vender? ¿Donde queremos vender? ¿Cuándo y cuánto queremos vender? ¿A quién afectarán nuestras ventas?, etc.

b) Evaluación del mercado.

c) Identificación, evaluación y posicionamiento de los recursos estratégicos.

d) Movilización de los recursos estratégicos.

10.- Si hay que nombrar de alguna manera la suma de lo que constituye el planteamiento de propósitos, la política organizacional y la Estrategia, esto puede entenderse como el plan de largo plazo.

11.- El concepto orientador de “Negotium” evita que algunos errores habituales se cometan en la Organización.

Entre ellos los siguientes:

a) considerar que el marketing es responsable de las ventas.

El marketing es un conjunto de técnicas de apoyo a las ventas. Como tal se inscribe en las funciones de la Burocracia y no del Negocio. El marketing NO vende, la Estrategia lo hace. Y ésta recurrirá a él en la medida que ello se ajuste a sus intereses.

b) la publicidad es un recurso que soporta las actividades de la Estrategia de Ventas, tampoco constituye un elemento que se justifica a sí mismo.

c) los Recursos Humanos son un recurso estratégico (seguramente el más importante de todos).

Y como tales deben trabajar condicionados por los intereses del Negocio. En la empresa enfocada en su Negocio todos venden.

12.- El concepto orientador de “Negotium”, evalúa sus resultados bajo los preceptos que tiene la Estrategia: éxito o fracaso, victoria o derrota.

No existen parámetros intermedios. La Estrategia no admite “medias victorias o derrotas parciales”. Por ello todo debe ser mensurable. Esta mecánica de evaluación debe ser aplicada en cada área, función y tarea.

Así se condiciona la productividad y la actitud propositiva de todos.

13.- El concepto de “economía de guerra”, o disposición de TODOS los recursos para su máximo rendimiento, debe ser una constante en la lógica de “Negotium”.

La Organización debe estar en estado de “apronte” siempre. Y ello se encuentra estrechamente relacionado al concepto de productividad. La “laxitud” es un fenómeno que explica el “sobrepeso” en las organizaciones. Y no existe ningún justificativo para ello.

Existen otros factores: aplicación de Principios Estratégicos, métodos de evaluación del mercado, integración del cliente con la Organización, etc. Sin embargo los anteriores son los más importantes para implementar las exigencias del “Negotium”.

Twitter: @NavaCondarco

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