Es difícil que los objetivos para mejorar la productividad de las personas y los equipos de trabajo, puedan conseguirse por medio de normas, políticas o disposiciones legales. Bien sea que los afanes de normalización provengan del interior o exterior de la Organización.
Las intenciones de “normar” desde el interior responden generalmente al trabajo de los departamentos de Personal o Recursos Humanos. Las externas le corresponden a la autoridad dispuesta desde el supra-sistema (el Estado, habitualmente).
¿Por qué no se puede “normar” la productividad de las personas?
1.- La productividad tiene origen en la disposición y eficiencia del trabajo individual.
Es el hombre quién califica la productividad de su trabajo. Tanto a título personal como en su agregado colectivo. No existe productividad de un equipo de trabajo que no tenga explicación en la suma de los esfuerzos individuales.
2.- Las normas tienen alcance colectivo. Se fundamentan en generalizaciones y se destinan al grupo.
Las normas son impersonales, y en este sentido no tienen ningún símil con las instrucciones u órdenes. Las normas pueden tener efecto positivo en algunos individuos y en otros no. En ése sentido no tienen un alcance virtuoso en materia de productividad integral.
Se puede establecer, por ejemplo, una norma para que todos trabajen menos horas en la semana. Pero esto no garantiza que el resultado esperado se consiga, puesto que pueden existir personas a quienes la disposición les resulte indiferente o negativa.
3.- Las normas se fundamentan en conclusiones a las que llega la jerarquía que detenta el poder.
Bien que se sostengan en estudios minuciosos, indagaciones responsables, historia o experiencia, las conclusiones se generan a nivel del “ápice directivo”. En mayor o menor grado, toda conclusión para generar una norma tiene carácter subjetivo y criterio generalizador.
4.- Las normas precisan establecer un sistema de “castigos o sanciones” cuando son incumplidas. Y esto termina por afectar el carácter de la productividad natural.
5.- Las normas obligan. Y por tanto neutralizan la dinámica de los incentivos que la gente puede tener para resolver situaciones vinculadas a la productividad.
Un ambiente de trabajo muy “normalizado” es como una máquina de vapor que no tiene más salida para la energía acumulada, que aquella dispuesta por la norma. Por lo tanto, o bien se regula ésa energía para que se conduzca por donde corresponde, o el sistema explota.
6.- Las normas reducen la responsabilidad de las personas respecto a la productividad o calidad final de su trabajo.
Mientras más “normalizado” es un ambiente de trabajo, menos responsabilidad concluye teniendo el individuo.
7.- Las normas generan ambientes laborales donde germina y crece el “trabajo parasitario”.
Personas que tienen distintos niveles de productividad se “amparan” en la de otros para honrar sus responsabilidades. Y como ello se encuentra bajo cobertura de la norma, el “trabajo parasitario” prospera.
Las organizaciones que otorgan mucho énfasis al trabajo de sus departamentos de Personal o Recursos Humanos propenden a ingresar en una espiral normativa que tiene efectos negativos sobre la productividad.
En tanto se espera que ésos departamentos proporcionen orientación para mejorar ambientes de trabajo, satisfacción de los trabajadores, motivación, colaboración, homogeneidad de los equipos, etc., concluyen siendo pequeñas “fábricas” de normas, políticas, sistemas y métodos.
De otra manera ¿cómo se mediría la efectividad de su trabajo?
Por otra parte, ése énfasis conduce a exacerbar las “expectativas” de los trabajadores respecto a dichos departamentos, y conduce a que se conviertan en “agregadores de demandas”, y no instancias propositivas o de solución de problemas.
Por esto los departamentos de Recursos Humanos son incómodas “bisagras” entre los intereses de la gerencia y los trabajadores. Sin dar satisfacción a unos u otros.
La existencia de grandes departamentos de Recursos Humanos provoca que se activen dos dinámicas naturales:
- El “clientelismo” en los trabajadores, o la expectativa de obtener permanentes concesiones, beneficios, y
- El “paternalismo” a nivel de la dirección, o la idea de conocer “per se” las necesidades y expectativas de los trabajadores.
A nivel de las normas externas (la legislación laboral principalmente), puede afectarse aún más la productividad de las organizaciones.
La mayor parte de la legislación se fundamenta en realidades del trabajo vigentes hace 200 años (la explotación laboral, maltrato, abuso, atentado contra derechos elementales del individuo, etc.). O en su caso, se ajusta a expectativas de los “Estados de Bienestar”: crear condiciones homogéneas de vida para los ciudadanos.
En la mayoría de las “sociedades desarrolladas” ya no es factible que se repitan las condiciones de trabajo de los albores de la Revolución Industrial. Por ende no hay necesidad de legislar en ése sentido.
El trabajador, el empleado, el profesional de éste siglo, tiene un grado de poder sobre su destino laboral que sólo podía soñar un trabajador del siglo XIX.
No necesita una legislación “paternalista” que impida su desarrollo justamente por la cautela que provoque en el empleador. Por otra parte, la idea de la construcción de un Estado de Bienestar que no se fundamente específicamente en la productividad, es absurda.
A un hipotético Estado de Bienestar se llega por medio de la productividad. No se parte de él con el propósito de construir estructuras productivas.
Las experiencias europeas con el Estado de Bienestar se remiten a unos cuantos casos exitosos. Precisamente los de aquellos países que tienen altos niveles de productividad. El resto se debate en la incertidumbre, al no contar con fundamentos suficientes para soportar el tipo de sociedad que plantea.
Para optimizar los niveles de productividad de una sociedad debe necesariamente llegarse al individuo.
Éste es quien luego, en su agregado colectivo, define el nivel de productividad del sistema. Si el individuo no tiene el concepto de productividad incorporado en su comportamiento individual, no lo transfiere al sistema. Aún cuando exista una compleja red de normas que lo condicione a ello.
Lo opuesto, sin embargo, se da con mayor facilidad.
No son pocos los individuos que tienen conceptos “relajados” de productividad y al verse obligados a trabajar en sistemas más estructurados responden favorablemente. Y se asimilan a ellos.
Esta es la situación típica de trabajadores latinoamericanos. Salen de sus países y trabajan perfectamente bien en sociedades que exigen mayores niveles de productividad.
El efecto contrario no se da con la misma facilidad. Trabajadores que migran de sistemas de trabajo con alta productividad no condicionan los sistemas a los que se acoplan.
Es que la productividad, desde su ámbito estrictamente individual, concluye por ser un aspecto cultural, arraigado en usos, costumbres y hábitos de una sociedad.
Un elemento que se inscribe en la idiosincrasia e historia de los pueblos. A esto obedecen los casos bien conocidos de la productividad alemana, la japonesa o la coreana. No son sistemas que generan determinados niveles o estándares de calidad y productividad, son culturas que los PRODUCEN. La calidad y productividad son una CONSECUENCIA de la idiosincrasia y la cultura, no un producto de esfuerzos normativos.
¿Qué se puede hacer en las organizaciones para aumentar la productividad?
1.- Cambiar el enfoque de atención del empleo y empleador al INDIVIDUO, al empleado, al trabajador, al profesional.
Éste es quien debe desarrollar sus niveles de productividad. Y lo debe hacer tomando consciencia que en ello se juega su futuro y prosperidad. En esto no ayuda la legislación paternalista que “desincentiva” el desarrollo profesional precisamente al crear “zonas seguras” para el trabajador que no necesariamente tiene la productividad adecuada.
La educación convencional que recibe el individuo debe cambiar radicalmente.
Dejar de concentrarse en el desarrollo de conocimiento y orientarse a las actitudes, hábitos, costumbres, inteligencia emocional, sano sentido de ambición, competitividad, menor aversión al riesgo.
Se debe explicar con claridad que el empleo es una OPCION para el perfeccionamiento de la capacidad de producción, no necesariamente el destino final de toda vida profesional. Hay que desarrollar inteligencia financiera, estimular la auto superación y una vida autodidacta.
Las organizaciones no tienen el alcance para educar a los individuos. Más bien reciben el “producto” que el sistema produce. Pueden efectivamente entrenar, capacitar o incluso adoctrinar a las personas, pero todo ello no reemplaza la educación que reciben en el hogar y las instituciones educativas básicas. Y es aquí donde debe cambiar el enfoque.
Las organizaciones deben extremar esfuerzos en sus actividades de SELECCIÓN de personal.
Deben incorporar a su estructura individuos que por principios, carácter, experiencia y desempeño, comulguen con la naturaleza del trabajo que se ofrece. Luego, es fundamental establecer objetivos claros para el trabajo de las personas, coherentes con el destino del Negocio.
La productividad en una Organización se alcanza de la misma manera en la que una orquesta desarrolla una pieza musical:
Existe una partitura común (los objetivos). Cada quién sabe el papel que en ella desempeña. Todos tienen trabajos diferentes que corresponden con el conjunto. Cada uno es el mejor en la ejecución del instrumento musical que toca, y el director, finalmente, se preocupa del desempeño armónico y coordinado del sistema.
Antes y después de cada ejecución hay preparación, pero cada miembro es un profesional en aquello que hace, alguien que sólo se está perfeccionando con el trabajo, no uno que llega para que le digan cada cosa que debe hacer.
2.- Los “mandos naturales” son los que deben sustituir normas por orientaciones, instrucciones y órdenes.
Los “jefes” son los responsables de conseguir que los trabajadores alcancen el mayor nivel de productividad posible. No la autoridad laboral, la gerencia o el departamento de Personal. Más bien los jefes directos, los “mandos naturales”. Aquellos con los que el trabajador interactúa y convive la mayor parte de su tiempo.
Estos tienen la capacidad de individualizar a los miembros de su equipo de trabajo y alcanzar sinergia con ellos, de acuerdo a sus particularidades y características. Ellos deben orientar donde corresponda. Dar instrucciones cuando sea conveniente, u órdenes (que no es lo mismo), cuando amerite.
Ellos son los que deben reflexionar, motivar, amonestar, premiar, castigar.
De estos “jefes” depende la productividad, en un sentido “vertical ascendente”. Desde la base de la Organización que se encuentra en contacto directo con el cliente, hasta el ápice de la dirección que reporta a los accionistas.
Este es el ENFOQUE TACTICO como conducta de gestión. Uno opuesto al enfoque holístico que generaliza realidades y gestiona en sentido “vertical descendente”.
El enfoque táctico se fundamenta en la tarea de los mandos naturales y su capacidad de liderar los equipos de producción.
El enfoque táctico escoge muy bien a estos jefes. Y los tiene presentes en todo lo que es importante para la Organización: objetivos, planes, Estrategia, recursos. Estos jefes son los encargados de alcanzar la mayor productividad con sus equipos de trabajo. Con amplia libertad táctica. Plena consciencia de la obtención de metas y conocimiento cabal de potencialidades, virtudes y defectos de los miembros del equipo.
Estos jefes no necesitan una densa cobertura de normas y disposiciones. Ellos son la “norma principal”, el referente primero y final. Y estos jefes saben que son dispensables en tanto su labor no conduzca a los objetivos. Y lo haga, además, mejor y más rápido que la competencia, es decir, con mayor productividad.