Por qué el Marketing NO debe dirigir a las Ventas

El Marketing es una técnica de apoyo a las ventas, no es un concepto de gobierno. Y como técnica no puede dirigir el destino de los intereses comerciales. En el hecho de entender bien esta diferencia que parece elemental, se encuentran algunos de los defectos competitivos más importantes de las personas y las empresas.

El acto de vender es una transacción que se produce entre las personas. Un intercambio de valores que perfecciona las relaciones humanas. En términos abstractos se podría establecer que las máquinas compran y venden, pero la esencia conceptual de las ventas es privativa de los individuos, y se produce en el marco de una transferencia de bienes.

Debe transitarse un proceso para que alguien compre efectivamente lo que se quiere vender. Ello demanda una gestión específica para que se alcancen los objetivos. La transacción de venta es la parte final del ciclo.

En el proceso participan muchas variables, y el Marketing es una de ellas.

¿Pueden efectuarse las ventas sin la participación del Marketing?

¡Por supuesto!

En realidad el hombre vende desde el principio de los tiempos, miles de años antes que aparezca el Marketing. Luego, la primera conclusión es simple: si efectivamente puede venderse sin la participación del Marketing, ¿por qué se lo debe considerar un elemento de gobierno?

Hay personas y empresas que atribuyen sus defectos de ventas exclusivamente a falencias en sus esfuerzos de mercadeo, pero esta es una conclusión errónea.

Por otra parte, hay también de los que extienden el alcance gnoseológico del Marketing para que “incluya” la consideración de más variables y conceptos de los que por esencia posee. Y así, casi con desparpajo, afirman que el Marketing es responsable de todo lo que sucede en el espectro comercial. Esta es otra interpretación equivocada.

El Marketing es solo una técnica de apoyo, una herramienta de soporte para los esfuerzos de ventas. En esto radica su valor fundamental, no en el hecho de atribuirle más alcance del que posee cualquier técnica. Las herramientas de Marketing son iguales a las que tiene un carpintero en su caja de trabajo. Le ayudan con la obra que visualiza, pero de ninguna forma lo definen o sustituyen. Ningún carpintero puede llamarse tal solo por el hecho de conocer las herramientas de su caja de trabajo.

La mejor asociación del Marketing es con la creatividad, con el desarrollo de ideas e identificación de rutas que puedan conducir con mayor facilidad a los objetivos de ventas.

La técnica de mercadeo debe colaborar con los esfuerzos de diferenciación de la oferta y distinguir el conjunto de los esfuerzos propios en el mercado. A esto, que no es poco, se remite su utilidad.

En los mercados altamente cristalizados de la actualidad es complejo establecer diferencias que ameriten la preferencia del consumidor. Es difícil, incluso, hacer notar que se está participando en una oferta determinada. En estas tareas el aporte del Marketing es invalorable.

Ahora bien, ¿se puede afirmar que sin Marketing no pueden trabajarse los mercados actuales? ¡No! Los mercados siempre se pueden trabajar sin Marketing. Se puede acudir y privilegiar otras técnicas y métodos para alcanzar los objetivos que se buscan. Todo depende de las expectativas y pretensiones.

Una Organización puede privilegiar tareas de distribución para optimizar su proceso de ventas o acudir a esfuerzos financieros particulares. En estos casos no está haciendo uso específico del Marketing, por mucho que algunos quieran incluir estos y otros esfuerzos bajo su teórica “sombrilla conceptual”. Distribución es distribución y las finanzas son finanzas. Ninguna de ellas es Marketing.

Incluso la Publicidad, como técnica inscrita en los esfuerzos de comunicación, es completamente independiente del Marketing. Éste último puede inscribirse en aquella porque así lo hayan determinado los intereses organizacionales, pero lo contrario no aplica. La Publicidad puede enriquecerse con la creatividad del Marketing, pero no existe merced a este.

Como técnica, el Marketing no tiene un alcance integral.

No puede determinar con eficiencia las decisiones gerenciales, el comportamiento de todos los individuos de la Organización, las prerrogativas financieras, los intereses políticos o las disfunciones que generan las “energías constituídas”: desorden, indisciplina, dosificación de esfuerzos, falta de liderazgo, etc. Todos estos factores participan activamente en los procesos que conducen a ventas exitosas, y quedarían en la orfandad si sus intereses estuvieran representados por el Marketing. Por lo tanto, flaco favor se le hace a las ventas si se interpreta que su destino está en manos de éste.

La efectividad de las ventas también está condicionada por el sentido de integración de los equipos de trabajo, el grado de motivación que sostengan, la capacidad profesional de los individuos, sus estados de ánimo, etc. Ninguno de estos factores puede ser considerado por el Marketing de forma eficiente. No se encuentran en el ámbito de su alcance gnoseológico.

Un sistema de gobierno, para tener alcance integral, debe fundamentarse en conceptos, en premisas teóricas y razonamientos que se adapten a la realidad en cualquier momento y puedan evolucionar como efecto de su interacción dialéctica con su objeto de trabajo. Los sistemas de gobierno condicionan la realidad al mismo tiempo que son condicionados por esta. Si  no fuese así serían eminentemente reactivos y poco podrían aportar para cambiar la realidad. ¡Las técnicas son incapaces de conseguir esto!

Por otra parte, al asumir equivocadamente que el Marketing es un sistema de gobierno para las ventas, se desconoce la existencia de la Estrategia. Y al hacerlo se genera una profunda debilidad competitiva en los intereses organizacionales. Puesto que es precisamente la Estrategia el sistema que gobierna las Ventas, los intereses del Negocio y de toda la Organización.

¡La Estrategia gobierna los intereses de las ventas, no el Marketing!

La Estrategia tiene alcance integral. Abarca el carácter de todos los factores que participan en la dinámica del Negocio. Los nutre. Y se retroalimenta del comportamiento empírico que cada uno tenga. La Estrategia, en función de sus intereses y objetivos recurre al Marketing y a cuanto recurso considere conveniente.

En tanto mayor dificultad competitiva, la Estrategia sustituye incluso a la Administración como sistema de gobierno de los intereses organizacionales. Porque la Administración tiene un enfoque de trabajo orientado hacia las variables internas, en tanto que la Estrategia se fundamenta en la resolución del conflicto competitivo que proviene del exterior.

La Estrategia existe como sistema de gobierno desde que emerge el hombre y su naturaleza social. Mucho antes que el Marketing y la propia Administración. Y al ser un programa mental de Principios Estratégicos que resumen experiencias milenarias de la interacción del hombre con el conflicto, la Estrategia proporciona preceptos flexibles y de amplio alcance para conquistar objetivos en disputa.

Las organizaciones y personas que deseen ser efectivos en sus esfuerzos de ventas deben hacerlos parte de la Estrategia. En ésta se incluirá todo lo que se considere conveniente, el Marketing entre ello.

Esto último tampoco puede llevar al atrevimiento de considerar que existen Estrategias de Marketing. Ése es otro error fundamental que produce el desconocimiento, uno parecido al de asociar la Estrategia con un Plan. La Estrategia está virginalmente reservada para las ventas en el mundo de los negocios. Porque ellas finalmente perfeccionan el sentido de “utilidad, interés y provecho” que existe en la lógica de “negotium”.

Si pudiese aceptarse la existencia de Estrategias de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc., ¿entonces cuál sería la Estrategia del Negocio?, ¿la suma aleatoria de todas ellas? Esto no es aceptable en términos de un básico criterio metodológico.

Puede haber un Plan de Marketing (inscrito en la Estrategia), un programa, una agenda, etc., pero no una Estrategia de Marketing.

Un apunte adicional.

Cuando existe el criterio que el Marketing dirige los esfuerzos de ventas, habitualmente éstas últimas se debilitan y quedan en orfandad. Resulta bastante curioso. Pero es así por algo elemental: el resto de la Organización se desentiende (en el buen sentido de la palabra) de los afanes comerciales. Así se acrecienta esa distancia natural que existe entre las funciones del Negocio (producción y ventas), y las de la Burocracia.

Las empresas que tienen muy desarrolladas sus estructuras comerciales, ésas que rinden culto a sus equipos de vendedores y dan cobertura a ejecutivos de Marketing que tienen el status de estrellas de Rock, presentan (muchas veces), más problemas en las propias ventas de lo que cabría esperarse.

Por otra parte, las empresas que venden como un todo no necesitan vendedores. En ellas todos los recursos y activos con los que se cuenta, venden. Las secretarias venden, el personal contable también, los ambientes, la imagen corporativa, todo vende. Y en particular la Alta Gerencia, ésa que muchas veces se distancia de los esfuerzos de ventas cuando calcula que puede descansar en sus cuadros de mercadeo.

La Estrategia, en cambio, dispone todos los recursos de la Organización para la gestión del Negocio y la función que lo perfecciona: las ventas. Adopta en esto la misma lógica que le sirve desde su origen vinculado a la ciencia militar. En un ejército en campaña hasta las labores de cocina se acoplan al interés bélico.

Solo así se garantiza la victoria, involucrando cada onza de energía organizacional en un propósito específico: vender. Y hacerlo, además, superando las intenciones del competidor.

¡El Marketing no vende, la Estrategia lo hace!

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Twitter: @NavaCondarco

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