El Marketing no debe dirigir las ventas, puesto que es una técnica de apoyo, no un concepto de gobierno. Y como técnica no puede dirigir el destino de los intereses comerciales. En el hecho de entender esta diferencia se encuentra la solución de muchos defectos competitivos de individuos y empresas.
¿Pueden efectuarse las ventas sin la participación del Marketing?
¡Por supuesto!
En realidad el hombre vende desde el principio de los tiempos, miles de años antes que aparezca el Marketing. Luego, la primera conclusión es simple: si efectivamente puede venderse sin la participación del Marketing, ¿por qué se lo debe considerar un elemento de gobierno de las ventas?
Hay quienes atribuyen problemas de ventas exclusivamente a defectos en los esfuerzos de mercadeo, pero esta es una conclusión errónea.
Otros extienden los alcances del Marketing para que “incluya” variables y conceptos que esencialmente no trata, y así le otorgan responsabilidad sobre todo lo que sucede en el espectro comercial. Esta es otra interpretación equivocada.
El Marketing no debe dirigir las ventas, es una técnica de apoyo, una herramienta de soporte. En esto radica su valor fundamental, no en atribuirle más alcance del que posee cualquier técnica. Las herramientas de Marketing son iguales a las que tiene un carpintero en su caja de trabajo. Le ayudan con la obra, pero no lo definen o sustituyen. Ningún carpintero puede llamarse tal solo por conocer las herramientas de su caja de trabajo.
La mejor asociación del Marketing es con la creatividad, con el desarrollo de ideas y la identificación de rutas que puedan conducir con mayor facilidad a los objetivos de ventas.
Las técnicas de mercadeo deben colaborar con los esfuerzos de diferenciación y distinción de la oferta en el mercado. A esto, que no es poco, se remite su aporte fundamental.
En los mercados altamente cristalizados de la actualidad, es complejo establecer diferencias que ameriten la preferencia del consumidor. Es difícil, incluso, hacer notar que se está participando en una oferta determinada. En estas tareas el aporte del Marketing es invalorable.
Ahora bien, ¿se puede afirmar que sin Marketing no pueden trabajarse los mercados actuales? ¡No! Los mercados siempre se pueden trabajar sin Marketing. Se puede acudir a otras técnicas y métodos para alcanzar los objetivos que se buscan. Todo depende de las expectativas y pretensiones.
Una Organización puede privilegiar las tareas de distribución para optimizar sus procesos de ventas, o acudir a herramientas financieras. Incluso la publicidad, como recurso de comunicación, puede gestionarse de manera independiente al Marketing. Aquella puede enriquecerse con sus aportes y creatividad, pero no existe merced al Marketing.
El Marketing no debe dirigir las ventas, porque como técnica no tiene un alcance integral.
No puede determinar todas las decisiones gerenciales, el comportamiento de los individuos de la Organización, las prerrogativas financieras, los intereses políticos o las disfunciones que generan las “energías constituídas” (desorden, indisciplina y todo hecho que conduce a entropía). Estos factores participan activamente en los procesos de ventas y quedarían en la orfandad si sus intereses estuvieran representados por el Marketing.
La efectividad de las ventas también está condicionada por el sentido de integración de los equipos de trabajo, su grado de motivación, la capacidad profesional de los individuos, sus estados de ánimo, etc. Ninguno de estos factores puede ser tratado eficientemente por el Marketing. No se encuentran en el ámbito de su alcance gnoseológico.
Un sistema de gobierno, para tener alcance integral, debe fundamentarse en conceptos, premisas teóricas y razonamientos que se adapten a la realidad en cualquier momento, y puedan evolucionar como efecto de su interacción dialéctica con el objeto de trabajo. Los sistemas de gobierno condicionan la realidad al mismo tiempo que son condicionados por esta. Si no fuese así, serían eminentemente reactivos, y poco podrían aportar para cambiar la realidad. ¡Las técnicas son incapaces de conseguir esto!
Por otra parte, al asumir equivocadamente que el Marketing es un sistema de gobierno para las ventas, se desconoce la existencia de la Estrategia. Y al hacerlo se genera una profunda debilidad competitiva. Puesto que es precisamente la Estrategia el sistema que gobierna las ventas, el Negocio y toda la Organización (asumiendo una lógica dependencia de la Administración hacia la Estrategia).
¡La Estrategia gobierna los intereses de las ventas, no el Marketing!
La Estrategia tiene alcance integral. Abarca todos los factores que participan en la dinámica del Negocio. Los nutre y se retroalimenta del comportamiento de cada uno. La Estrategia, en función de sus intereses y objetivos, recurre al Marketing y a cuanto recurso considere conveniente.
En tanto mayor dificultad competitiva, la Estrategia sustituye incluso a la Administración como sistema de gobierno de los intereses organizacionales. Porque la Administración tiene un enfoque de trabajo orientado hacia las variables internas, en tanto que la Estrategia se fundamenta en la resolución del conflicto competitivo que proviene del exterior.
La Estrategia existe como sistema de gobierno desde que emerge el hombre y su naturaleza social. Mucho antes que el Marketing y la propia Administración. Y al ser una estructura conceptual basada en Principios Estratégicos que resumen experiencias milenarias del hombre con el conflicto, la Estrategia proporciona preceptos flexibles y de amplio alcance para conquistar objetivos en disputa.
Las organizaciones y personas que deseen ser efectivos en sus esfuerzos de ventas deben hacerlos parte de la Estrategia. Acá se incluirá todo lo que se considere conveniente, el Marketing entre ello.
Esto último tampoco puede conducir a la suposición de que existen Estrategias de Marketing. Éste es otro error fundamental, uno parecido al que confunde Estrategia con Plan. La Estrategia está virginalmente reservada para las ventas en el mundo de los negocios. Porque ellas finalmente perfeccionan el sentido de “utilidad, interés y provecho” que existe en la lógica de “negotium”.
Si existiesen “estrategias” de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc., ¿entonces cuál sería la Estrategia del Negocio?, ¿la suma inercial de todas ellas? Esto no es aceptable en términos de un básico criterio metodológico.
Puede haber un plan de Marketing (inscrito en la Estrategia), un programa, una agenda, etc., pero no una Estrategia de Marketing.
El Marketing no debe dirigir las ventas. Un apunte adicional.
Cuando existe el criterio de que el Marketing dirige los esfuerzos de ventas, éstas se debilitan y quedan en orfandad. Resulta bastante curioso. Pero es así por algo elemental: el resto de la Organización se desentiende (en el buen sentido de la palabra) de los afanes comerciales. Se acrecienta ésa distancia natural que existe entre las funciones del Negocio (producción y ventas), y las de la Burocracia.
Las empresas que tienen muy desarrolladas sus estructuras comerciales, ésas que rinden culto a sus vendedores y dan cobertura a ejecutivos de Marketing con el status de estrellas de Rock, presentan (muchas veces), más problemas en las ventas de lo que cabría suponerse.
Por otra parte, las empresas que venden como un todo no necesitan vendedores. En ellas todos los recursos y activos con los que se cuenta, venden. Las secretarias venden, el personal contable, los ambientes, la imagen corporativa, todo vende. Y en particular la Alta Gerencia, ésa que muchas veces se distancia de los esfuerzos de ventas calculando que puede descansar en sus cuadros de mercadeo.
La Estrategia, en cambio, dispone todos los recursos de la Organización para la gestión del Negocio y la función que lo perfecciona: las ventas. Adopta en esto la misma lógica que le sirve desde su origen en la ciencia militar. En un ejército en campaña hasta las labores de cocina se ajustan al esfuerzo principal.
Solo así se garantiza la victoria, involucrando cada onza de energía organizacional en un propósito específico: vender.
¡El Marketing no consigue esto, la Estrategia lo hace!
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