La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el Profesional de la Estrategia en la dinámica de los negocios contemporáneos, responde a una necesidad que pocas veces se reconoce: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la competencia.
(Extracto del Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado: Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia“).
La mayor parte de las organizaciones de negocios no han cambiado mucho el enfoque que imprimen a su propio gobierno. Sostienen un sistema que privilegia el tratamiento de variables y factores que se encuentran al interior de sus estructuras. Todavía no comprenden la necesidad vital de administrarse en función de los condicionamientos externos.
Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar en función del entorno por una razón sencilla: el fenómeno más importante relacionado a su pervivencia se encuentra allí: la competencia.
La competencia condiciona la existencia de las organizaciones de negocios y de aquí emerge la necesidad de un profesional de la Estrategia.
La competencia es un fenómeno de proporción no comparable a otros en el mundo de los negocios. De èl emerge la necesidad de considerar el concurso del Strategos, el profesional de la estrategia.
Ningún factor afecta los intereses del negocio de la forma que lo hace la competencia. Sólo ella tiene el propósito específico de generar perjuicio. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones para afectar los intereses del negocio cómo lo hace un competidor.
El competidor tiene éxito en tanto sus intereses prevalecen sobre los opuestos. En ello invertirá todos los recursos disponibles, esfuerzo y tiempo. Lo hará sistemáticamente, hasta conseguir sus objetivos.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es camino de una sola vía. Aquella que conduce de los intereses de un competidor a los de otro. No otorga pausa, no se detiene. Su dinámica se nutre del movimiento y el caos que produce en los intereses opuestos.
El competidor es un adversario, si cabe el significado preciso de éste término: “persona contraria o enemiga”.
Las organizaciones de negocios no pueden tener una idea diferente de la competencia. Y tampoco actuar de manera inconsecuente con esta realidad. En ello no sólo se mimetizan riesgos, también se juega la existencia organizacional.
Los juicios inapelables del mercado están enfáticamente condicionados por los actos de la competencia, éste es un fenómeno que pone a prueba toda capacidad de resistencia, soporte y temple en la organización.
El sistema de libre mercado sustenta la existencia del fenómeno competitivo, justificando así la acción permanente de un Strategos, el profesional de la Estrategia.
A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta más apropiado que la existencia del libre mercado. Sin éste los negocios pierden su medio de sustento natural. Solamente el mercado puede calificar un negocio, puesto que fuera de éste contexto se convierte en una propiedad del poder establecido, y con ello carece de cualquier dinámica.
Si bien el mercado califica el desenvolvimiento de los negocios, quien establece las pruebas, exigencias, obstáculos y dificultades, es la competencia. El libre mercado permite y fomenta la existencia de competencia como sustento y seguridad de su propio estado.
El sistema de libre mercado entiende los efectos que la competencia le genera; los puede medir y evaluar con precisión. Por ello evoluciona como factor ordenador de las dinámicas económicas y sociales de forma permanente. No se detiene, y va más allá de consideraciones filosóficas que circunstancialmente lo ponen a prueba.
El problema para los negocios no se encuentra en el estado final que alcance el sistema. Radica en tener la capacidad de interactuar con el fenómeno de la competencia.
Los negocios entienden la naturaleza del mercado mucho mejor que la competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mejor la competencia que la forma de actuar beneficiosamente ante ella.
Como sistema, el libre mercado tiene ventaja sobre el desarrollo de procedimientos competitivos en los negocios. Porque entre otras cosas se nutre de cada paso que ellos dan y plantea nuevas y complejas exigencias, en un circuito que no tiene fin para los negocios.
Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que la competencia representa y actuar ante ella con ventaja. Pero deben hacer ambas cosas al ritmo que exige el mercado, para conseguir al menos un equilibrio entre sus actos y los efectos que ellos tendrán como respuesta del sistema. Si esto no se alcanza, los negocios se encontrarán siempre en desventaja frente a la evolución del sistema que los califica. Y con ello sujetos a una costosa lógica reactiva.
Los negocios deben tratar de “dominar” la competencia y el sistema de libre mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se consigue siendo activos y no reactivos ante ellos.
La mayoría de los negocios no han conseguido situarse en éste estado. Y los pocos que prevalecen (o al menos no sucumben), lo consiguen como efecto de la inercia. Ésa capacidad de “manejar con habilidad las cosas” a medida que se presentan, de “reaccionar” bien, o al menos mejor que otros, ante los planteamientos del sistema.
El motivo por el que las cosas son así es bastante sutil:
- El libre mercado es un sistema, y la competencia un fenómeno amparado por el primero. En cambio los negocios no son necesariamente ni lo uno ni lo otro.
- El libre mercado y la competencia no responden al dominio de ningún hombre o grupo de personas en particular. En esto se explican cómo fenómenos. En cambio los negocios son organizaciones de hombres.
- El libre mercado y la competencia son atemporales, los negocios no.
- El libre mercado y la competencia no se desenvuelven en límites físicos, los negocios sí.
Los negocios son, en resumen, cuestión de personas, el libre mercado y la competencia no.
Un juego de individuos ante sistemas.
Las personas no pueden condicionar el sistema, deben adaptarse a él. Y por otra parte no pueden responder al sistema pretendiendo a su vez “construir” uno. Es indispensable que “personalicen” las respuestas.
Este es un juego de individuos ante sistemas. De allí la necesidad de contar con un Strategos, el profesional de la Estrategia.
El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido, se debe a uno de estos dos hechos:
- No se adaptan bien al sistema.
- Pretenden “construir” sistemas como respuesta al propio sistema.
El primer caso es, en teoría, más sencillo de resolver, porque se trata de una cuestión de “conocimiento”. El segundo es más complejo y nocivo en sus efectos finales.
Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de negocios conozcan bien el sistema para adaptarse a él. Sin embargo el afán de “construir sistemas para responder al sistema” merece más atención. Porque involucra muchos actores, entre ellos esencialmente los hombres y pensadores del mundo de los negocios.
El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que deben entenderse como conclusiones de personas que precisamente “piensan” como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y dinámica que tienen la competencia y el mercado.
Mientras un Sistema de Pensamiento se estructura, los fenómenos ya han evolucionado más allá de los márgenes contemplados por aquél. Y los negocios terminan por adoptar sistemas de pensamiento y acción que rara vez pueden “coincidir en el tiempo” y ajustarse a las demandas que exigen los fenómenos.
Esta no es la forma razonable de entender y encarar un sistema. Mucho menos uno como la competencia o el libre mercado.
La idea es formar profesionales en el entendimiento de los fenómenos y la capacidad de interactuar ventajosamente con ellos. No únicamente Sistemas de Pensamiento que sustenten técnicas en la mayor orfandad.
Dado que las organizaciones están formadas por individuos, éstos son los que en última instancia deben adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en ellos. Y si de formar sistemas se trata, entonces deben formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar positivamente sobre los fenómenos.
La Estrategia como elemento de estudio y entendimiento de la competencia sostiene la formación del profesional.
A manera de instrumentalizar el entendimiento de la competencia y el entorno, desde fines de los años 70 (no antes), el mundo de los negocios recurre al concepto de Estrategia. Entiende que a partir de él enfoca la atención de la Organización hacia su entorno.
Sin embargo, el propio concepto de Estrategia es incluido en los Sistemas de Pensamiento que se nutren de la Administración tradicional para enfocarse “hacia fuera”.
Por esto mismo, NO EXISTE consenso sobre la interpretación precisa de lo que Estrategia es.
Las formas de entenderla son variadas. Y sólo comparten ése imperioso afán de actuar con ventaja sobre los fenómenos externos.
Si existe fundamento para remitirse a “expertos” en Estrategia, éste conduce a individuos con conocimiento de complejos sistemas y procesos de planificación. Allí ha concluido el aporte de la Estrategia, dado el origen y el móvil que tiene su utilización actual.
No existen ni los conocimientos necesarios ni los profesionales para el entendimiento y acción en fenómenos como la competencia. No los hay, al menos, con el enfoque de que éste constituye el camino adecuado para encarar los fenómenos.
Negocio y Estrategia.
El negocio es el justificativo final de la existencia de la organización. La palabra negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa: “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.
Bajo ésta premisa, todas las organizaciones (familias, empresas comerciales, iglesias, Estado, etc.), están sustentadas por un negocio. Dado que ninguna de ellas es ajena al sentido de utilidad interés o provecho en el ejercicio de sus actividades.
En las organizaciones no todas las actividades generan utilidad, interés o provecho con la misma efectividad. Sólo lo hacen las funciones de Producción y Ventas. Alrededor de éstas, todas las demás deben ser entendidas como apoyo, y justificar su existencia (y tamaño) como efecto de la necesidad de aquellas.
Las funciones de producción y ventas explican el negocio de toda organización. El resto de las tareas son una consecuencia de ellas.
Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que entiendan que no puede venderse, entonces la función de ventas tiene preeminencia sobre la de producción, convirtiéndose en la función organizacional que por excelencia perfecciona el negocio.
Las ventas por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede alcanzar otra tarea en la organización, incluida por supuesto la Mercadotecnia como conjunto de técnicas destinadas a soportar las tareas de ventas.
El afán de perfeccionar el negocio por medio de las ventas, coloca a las organizaciones en un conflicto provocado por la existencia de otras que buscan lo mismo y sostienen por ello intereses antagónicos. ¡Esto es la competencia! El factor motriz del conflicto que enfrenta a las organizaciones en el afán de perfeccionar su negocio.
Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario desarrollado para dirimir el conflicto entre intereses opuestos. De allí que constituya elemento fundamental para perfeccionar el negocio.
La Estrategia es el vehículo de gobierno del negocio. Y dado que éste último se perfecciona por medio de las ventas, la Estrategia es primero, después y siempre, Estrategia de Ventas.
El término Estrategia no puede estar reservado para nada más.
En rigor metodológico no existe nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos Humanos, etc. El término está reservado en estado virginal, limpio y puro para las ventas.
Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización desarrolla todos sus propósitos, inquietudes, programas de acción e intereses. Solamente así se perfecciona el negocio y alcanza eficaz rendimiento competitivo.
La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta es otra “construcción” mal concebida). La Estrategia interactúa con el conflicto y éste sólo entiende de acción.
Una cosa es un Plan y otra Estrategia.
Ni a uno ni a otro le conviene o interesa tamaña confusión. Puede aceptarse que la Estrategia es una “forma de pensar” o “de hacer las cosas”, pero en todo caso es una forma de pensar sobre el conflicto y las opciones existentes para dirimirlo. En ése sentido trabaja siempre a favor de los intereses del negocio.
La Estrategia no se da libertades mayores incluso cuando se entiende como una “forma de pensar”. Porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de premisas propias, en éste caso los Principios Estratégicos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el conflicto.
Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos y estos se encuentran siempre orientados a la resolución del conflicto.
Estrategia es un término que etimológicamente proviene del vocablo griego “strategos”, que significa General. En origen la Estrategia no tiene significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la confusión que se tiene hoy.
El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo. El General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un conflicto. Es cierto que el término emerge del verbo “stratego”: “acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”, pero concluye en remisión directa al individuo.
Estrategia significa entonces aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS. Una concepción personalizada.
Estrategia es la función del STRATEGOS, por ello éste es el profesional de la Estrategia.
Así, la definición se traslada del objeto al sujeto, al individuo.
Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el conflicto a su favor, entonces el enfoque y el estudio, debe concentrarse en el hombre.
Si se define QUE hace el STRATEGOS y CÓMO aborda el conflicto, se termina por definir lo que Estrategia ES.
El STRATEGOS se convierte en el profesional de la Estrategia. En el entendido principal de la resolución del conflicto. El agente que conoce e interactúa con el factor motriz del conflicto: la competencia.
El STRATEGOS, como profesional de la Estrategia, constituye la respuesta que la organización tiene para interactuar ventajosamente con el sistema de libre mercado y su sostén fundamental: el fenómeno competitivo.
Para desarrollar su tarea, el profesional de la Estrategia precisa conocer con profundidad la Organización. De ella emergen los esfuerzos colectivos. Por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para su beneficio se persiguen los resultados. En el Ejército, ésa Organización de la que tanto aprende la ciencia administrativa, el STRATEGOS como profesional de la Estrategia, tarda veinte años en dominar ésos conocimientos.
Para mayores detalles remitirse al Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado: Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia“.