Existen diferencias vitales entre ventas y marketing. Las ventas forman parte de un concepto fundamental de la dinámica de los negocios, en tanto el marketing es una técnica de soporte. Entender la diferencia es fundamental para sostener un apropiado perfil competitivo.
Para comprender las diferencias vitales entre ventas y marketing, es necesario abordar conceptos incluidos en la ciencia de la Administración. Allí radican las explicaciones fundamentales.
La Administración, como ciencia de gobierno de las organizaciones, sostiene el “sincretismo” como método de nutrición gnoseológica.
No es una ciencia general que se fundamente en un conocimiento independiente de las cosas que constituyen su objeto de trabajo. Recurre reiteradamente al conocimiento de otras ciencias para alimentarse. Por ello se dice que tiene carácter sincrético. Porque toma conocimientos de diverso origen, los adapta y utiliza para alcanzar sus propósitos.
Las ciencias que explican el carácter estructural de la Administración son, esencialmente, el Derecho y la Psicología Social. Y las ciencias que explican su carácter funcional son la Economía y la Politología.
En estas cuatro ciencias abreva la Administración. De ellas se nutre para dar forma a su propio estado. Sin embargo su esencia sincrética no la priva de recurrir a otras ciencias que le sean de beneficio para su trabajo.
Esta falta de raíces le otorga a la Administración una flexibilidad y una capacidad de adaptación que pocas ciencias tienen. Su sentido de misión es una apología de lo práctico.
Pero como sucede con muchas cosas de la vida, es en su virtud que la Administración encuentra también sus debilidades más grandes. Su flexibilidad, capacidad de adaptación e inherente pragmatismo, la alejan de la indispensable seguridad que proporcionan los conceptos.
Cada vez con mayor énfasis (como generando una respuesta a la dinámica creciente de los cambios), la Administración se convierte en una “trinchera de técnicas”. Al punto que el “utilitarismo” reemplaza el análisis reflexivo y el conocimiento ordenado.
La cultura del “tip” y el “clip” caracteriza muchos aspectos de la vida en las sociedades actuales, acostumbradas al “facilismo”, “inmediatismo” y a conceptos “light”. Esto hace presa de la Administración con rapidez y contundencia.
Las nuevas generaciones de profesionales en Administración, llegan al mercado de trabajo provistos de técnicas cada vez más numerosas y sofisticadas.
Hoy ningún profesional puede preciarse de tal si no tiene conocimiento de técnicas variopintas:
- Planificación estratégica
- Reingeniería
- Branding
- “Downsizing”
- “Benchmarking”
- Calidad Total
- Equipos de manejo de crisis
- “Tableros de Comando”
- Etc.
La “cabina de control” del administrador se parece cada vez más a la de ésos aviones comerciales de los años 70. Llenas de innumerables e incomprensibles relojes y pantallas.
Y a la sombra de esta variedad multiforme de técnicas yacen exiguos y casi abandonados los conceptos. Ésos que son el verdadero fundamento de la ciencia. Los únicos que podrán diferenciarla del arte puro.
Ahora bien, la técnica más representativa de éste estado de las cosas, (la que en buena parte encabeza el tránsito progresivo de la Administración al “utilitarismo”), es el Marketing. Aquí se inicia el entendimiento de las diferencias vitales de las ventas y el marketing.
El marketing se ha convertido en una técnica de “mil cabezas”.
De él emergen muchas técnicas menores, en él se amparan y encuentran sustento. Esta poderosa energía que existe detrás del marketing, incluso lo aleja de la propia Administración. No es extraño que muchos administradores estén convencidos que sus conocimientos de marketing califican su propio valor profesional.
Los mismos especialistas en marketing se convierten, a veces, en las víctimas de esta suerte de culto en el que se hallan involucrados. En la cultura popular de los negocios (porque también existe en el mundo organizacional), el especialista en marketing casi forma parte de un “mundo fantástico” antes que de un colectivo de profesionales de gestión.
En realidad el problema no radica en las técnicas, o en el marketing en sí mismo, para este caso.
Las técnicas son necesarias para los propósitos de gobierno organizacional. El problema surge cuando ellas carecen de otros fundamentos que no sean estrictamente los propios. Cuando las técnicas desconocen las estructuras de las que forman parte y se vuelven autosuficientes, se transita de lo práctico a lo “utilitario”.
Las técnicas sólo se justifican cuando emergen como una necesidad funcional de los conceptos. Cuando complementan y hacen viable el alcance gnoseológico de aquellos. El conocimiento estructurado e integral se encuentra en los conceptos, no en las técnicas.
Ahora bien, ¿cómo cabe determinar qué conocimientos se encuentran en conceptos y cuales en técnicas? ¿De qué manera se justifica la afirmación que el marketing es una técnica y no un concepto de gestión? ¿Cómo conduce ésta deducción al establecimiento de las diferencias vitales entre ventas y marketing?
Para absolver el interrogante es necesario un proceso deductivo de la subordinación que existe entre unos conceptos y otros. Ésta es la forma de alcanzar la raíz: la preeminencia y el alcance de un concepto en relación a otro. A efectos del concepto mayor, el menor puede concebirse como una técnica.
Este proceso deductivo puede plantearse de la siguiente forma:
1.- La Administración es un sistema de gobierno que tiene como objeto de trabajo la Organización.
Es decir la estructura social ordenada y básica del ser humano.
Las personas se desenvuelven entre organizaciones. Existen muchos tipos de ellas. Desde la familia hasta naciones.
El medio ambiente fundamental del hombre es un mundo de organizaciones. En él se desenvuelve desde que nace hasta que muere. En este sentido es interesante especular sobre los alcances de una hipotética “Ecología Organizacional”.
2.- Las organizaciones son diferentes entre sí a efectos del propósito que persiguen.
Pero todas ellas precisan gestión. Por esto la Administración es el sujeto y la Organización el objeto. La Administración la función y la Organización la estructura.
Dado que esta relación estructural-funcional no es estática, deben determinarse los móviles que generan su dinámica.
Todas las organizaciones se forman con un propósito. Todas desarrollan alguna actividad, una que además debe generarles beneficio. Las organizaciones no forman parte de un sin-sentido.
3.- El propósito central de toda Organización es el Negocio que la sustenta y la explica.
El término Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que etimológicamente quiere decir “toda actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”. Éste es el significado de beneficio que perfecciona el propósito de las organizaciones.
El concepto de Negocio no es ajeno a ningún tipo de Organización, pues todas desarrollan alguna actividad que les genera “utilidad, interés o provecho”. El Negocio es por ende una función, no una estructura.
Por otra parte, el concepto de Negocio explica un beneficio genérico. Y con ello también se aleja de una interpretación frívola y común, aquella que lo asocia solo con criterios económicos, financieros o monetarios.
Una Organización como la familia está sustentada por un Negocio, de la misma forma que una empresa que vende automóviles. Porque las dos desarrollan actividades que les generan algún tipo de utilidad, interés o provecho.
4.- El Negocio en las organizaciones está soportado por un conjunto de tareas que buscan alcanzar beneficios.
Se supone que todas pretenden optimizar el Negocio que las sustenta. Pero entre las diferentes actividades que se ponen en práctica algunas alcanzan beneficio, utilidad o provecho de manera más directa y eficaz.
Y ninguna tarea en la Organización consigue ello de forma más expedita que las labores de producción y de ventas.
Estas son las dos funciones que perfeccionan el Negocio.
5.- Así como todas las organizaciones están sustentadas por un Negocio, todas ellas producen y venden algo.
Porque sólo a partir de estas labores se consigue alcanzar los propósitos. Desde la familia, pasando por la iglesia, la empresa comercial o el Estado, todas las organizaciones producen y venden algo.
Ahora bien, en este punto existe una sutileza que no deja de ser vital.
Si bien todas las organizaciones producen y venden algo, ninguna llega a producir algo que no podrá vender luego. Por esto la labor de ventas alcanza preeminencia sobre la de producción, y así genera un hecho fundamental: la función de ventas perfecciona el Negocio.
6.- Sólo la Organización que se enfoca en su Negocio, o lo que es lo mismo, en sus actividades de VENTAS, puede alcanzar niveles apropiados de prosperidad.
A partir de este punto otra variable ingresa para explicar la dinámica organizacional: el tamaño, la magnitud.
Si bien toda Organización se forma a partir de las funciones del Negocio, es decir de la producción y venta de algo, llega un momento en que éstas demandan otras tareas de apoyo para optimizar su desempeño.
Y entre las funciones de apoyo se incluyen todas las que tipifican una Organización promedio: tareas contables, financieras, de logística, compras, investigación y desarrollo, recursos humanos, etc.
En definitiva, son funciones de apoyo todas las que no forman parte del Negocio (es decir ventas y producción).
Muchas veces, estas labores de apoyo se clasifican como funciones burocráticas, o pertenecientes a la Burocracia. Esta es una práctica metodológica que busca diferenciarlas de las funciones del Negocio. Aquí el término Burocracia se utiliza en su acepción positiva, aquella que la vincula a tareas que se realizan en el “bureau” (vocablo francés que hace referencia a un “escritorio”).
De acuerdo a su magnitud, las organizaciones están conformadas por el Negocio y la Burocracia. Esta última se subordina claramente al primero. La Burocracia por sí sola no genera ningún beneficio. Sólo las funciones del Negocio (esencialmente las ventas), lo hacen.
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones de negocios, se generan en el error simple de no entender las diferencias vitales que existen entre estos conceptos.
En muchas organizaciones, las estructuras burocráticas alcanzan tal magnitud que de hecho “asfixian” el Negocio.
7.- Cuando en una Organización las funciones de producción y ventas no son homogéneas, es muy difícil definir el Negocio.
Si en una Organización se producen y venden muebles, automóviles y productos agrícolas, debe entenderse que existe más de un Negocio. Y que por lo tanto la Organización tiene una estructura de carácter corporativo. Luego, resulta muy complicado determinar cuál es el Negocio de la corporación en su conjunto.
En estas grandes organizaciones la estructura burocrática adopta tal magnitud, que condiciona el enfoque de gestión.
La Gerencia administra la Organización enfocada en los intereses de la Burocracia y no en los intereses del Negocio. Porque además muchas veces cabe preguntarse ¿cuál es realmente el Negocio?
8.- Dada la existencia de funciones que justifican por un lado el Negocio y por otro la Burocracia, ¿dónde se inscribe el marketing?
A propósito de las diferencias vitales entre ventas y marketing, ningún teórico de éste último aceptará fácilmente posicionarlo como un sinónimo de ventas.
El entendimiento de Marketing pasa hoy más allá de esta consideración. Transita en la evaluación y propuesta de varios elementos de la fenomenología comercial: mercado, clientes, tendencias, hábitos, inclinaciones, disposiciones, costumbres, cultura, etc.
Funcionalmente, el marketing se atribuye un alcance de trabajo mayor al que puede entenderse para las ventas. En muchos casos incluso se ve en la disyuntiva de acotar su propio alcance.
Sobre este punto son muy interesantes los comentarios de Jean Jacques Lambin, quien en su libro Marketing Estratégico dice que existen tres acepciones populares de marketing:
“El marketing, dice una, es la publicidad, la promoción y la venta a presión, es decir, un conjunto de medios de venta particularmente agresivos. Utilizados para conquistar los mercados existentes”.
“El marketing, dice otra, es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de previsión y de estudios de mercado. Utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda”.
“El marketing, dice la última, es el gran corruptor. El arquitecto de la sociedad de consumo. Es decir, de un sistema de mercado en el cual los individuos son objetos de explotación comercial por el vendedor”.
Por último, el propio Lambin proporciona su interpretación:
“El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades”.
La forma en que Lambin plantea las interpretaciones ilustra, incluso, una especie de evolución del significado de marketing. Al menos en términos del entendimiento popular (y no hay porque pensar que esto no se comparta en la óptica profesional).
De concebirse primero como un “conjunto de medios agresivos de venta”, concluye por entenderse como “un proceso social”.
Lo que queda claro es el que el marketing no se concibe como un término sustituto del de ventas.
Lo que por otra parte es absolutamente lógico. Pues no existiría esfuerzo más absurdo que el invertido en solo encontrar palabras o conceptos sustitutos.
9.- El marketing NO es una función del Negocio. Esta es la esencia de las diferencias vitales entre ventas y marketing.
Si se coincide que marketing no es lo mismo que ventas, en respeto a la metodología de análisis, habrá que descartarlo como una función del Negocio, y debe incluirse entre las funciones de la Burocracia.
Desde el punto de vista del análisis estructural (la Organización como tal y el Negocio que la sustenta), el marketing recibe un primer calificativo vital: es una función de apoyo. Y como tal se encuentra subordinado a las ventas.
Esta subordinación debe dejar claro que el marketing no dirige las ventas. Puesto que apoyo no puede entenderse nunca como dirección.
Y con el marketing se cumple lo mismo que con cualquiera de las otras funciones de la Burocracia. Si la Organización orienta sus enfoques de gestión partiendo de los intereses de la Burocracia, debilita notablemente los del Negocio.
El Negocio demanda que el enfoque de gestión parta desde las ventas, y no que llegue a ellas.
En el afán de entender por qué la interpretación de marketing llega a situarse como elemento rector de las ventas, se inicia el proceso de análisis de la segunda dimensión del fenómeno organizacional: el aspecto funcional.
10.- En términos estructurales, la Organización está conformada por el Negocio y la Burocracia. En términos funcionales su gobierno está a cargo de la Estrategia y la Administración.
La confusión que existe en el análisis funcional del fenómeno explica esa especie de “usurpación gnoseológica” que el marketing comete al atribuirse la dirección de las ventas.
Tanto Administración como Estrategia son conceptos de gobierno. Sin embargo a efecto de sus objetos específicos de trabajo se diferencian de una manera sustancial.
Si bien el criterio de subordinación conceptual entre ambos no queda muy claro, la diferencia en sus alcances funcionales puede entenderse a la perfección.
La Estrategia como concepto de gobierno precede históricamente al concepto de Administración científica.
El hombre conoce y practica Estrategia mucho antes que la Administración en sus formatos actuales. Etimológicamente, Estrategia proviene del vocablo griego “strategos”, que quiere decir General. Éste último era el responsable de comandar las operaciones en las organizaciones militares.
El “strategos” ejercía, por supuesto, funciones de gobierno, pero lo hacía en un marco específico de hechos y circunstancias. Las operaciones militares se diferencian de otras porque en ellas prevalecen factores de confrontación: disputas, combates, rivalidades.
Y estos aspectos tienen un denominador común: el conflicto.
La Estrategia es la función de gobierno del STRATEGOS orientada a la resolución de un conflicto a favor de los intereses propios.
Es cierto que también para el caso de la Estrategia, la Administración y su sincretismo han distorsionado el buen entendimiento. Hoy es casi imposible encontrar consenso entre los pensadores respecto al significado fundamental de Estrategia.
Para la Administración, la Estrategia está cerca de ser “un tipo de plan” de largo plazo. Un sistema de orientación para establecer posiciones, patrones y perspectivas de comportamiento organizacional.
Sin embargo la Estrategia nunca ha dejado de ser básicamente la función del STRATEGOS para dirimir el conflicto. Y en tanto el buen juicio prevalezca, debe entenderse que la resolución del conflicto no comienza y termina con un plan, porque es fundamentalmente acción. Y tampoco proyecta su resolución en el largo plazo, porque el conflicto se desarrolla aquí y ahora.
La Estrategia es un elemento de gobierno que se fundamenta en la acción y en el corto plazo.
Y esta afirmación no obedece a ninguna interpretación osada, se remite al entendimiento de conflicto. Éste no se resuelve únicamente con planes de largo plazo, más bien con acción inmediata.
En las organizaciones “no militares”, existe también el tipo de conflicto al que esencialmente se orienta la Estrategia. Esto es evidente en el caso de las organizaciones de negocios. En ellas el conflicto tiene naturaleza transparente y dimensión real: la competencia.
La existencia de competencia determina la presencia del conflicto.
Cualquier Organización de negocios que reconozca la existencia de un competidor debe reconocer también la existencia del conflicto.
En la búsqueda de perfeccionar los intereses propios, la competencia afecta los intereses de otros. ¡Así de claro! Provoca daño, genera perjuicio, evita la maximización de los resultados. Obliga a establecer costos y gastos adicionales, demanda un permanente estado de apronte.
La Organización no busca por sí ninguna de estas cosas. Se ve obligada a hacerlo para evitar o mitigar los daños que le puede ocasionar el competidor.
Ahora bien, no es la Organización como tal, al menos en su entendido integral, la que se ve sometida a competencia y conflicto. Esto se reserva para el Negocio.
Es el Negocio que sustenta la Organización el que se ve enfrentado a las arremetidas del competidor.
No existe competencia entre burocracias u organizaciones. Existe competencia entre negocios. A partir que el Negocio se ve expuesto a competencia se puede afirmar que la Organización está también expuesta a ella.
Y la variable que explica la dinámica competitiva entre los negocios tiene un nombre: VENTAS, no marketing. Así emerge otra de las diferencias vitales.
En última instancia, son las ventas las que se disputan los competidores y las que explican la existencia del conflicto.
El sistema de gobierno más evolucionado y eficaz que el hombre conoce para lidiar con el conflicto es la Estrategia. Por ello debe entenderse que es la Estrategia la responsable de dirigir los intereses del Negocio y para su efecto, los intereses de las ventas.
11.- No es el marketing quien dirige los intereses de las ventas, ni aún siquiera la Administración, es únicamente la Estrategia.
El ejercicio de la Estrategia está fundamentado en la orientación que proporcionan los Principios Estratégicos. Son estos los que en el fondo particularizan a la Estrategia y la diferencian de cualquier otro sistema de gobierno.
Los Principios Estratégicos constituyen sabio resumen de las experiencias de miles de STRATEGOS en su interacción con miles de conflictos a lo largo de toda la historia.
Principios Estratégicos como concentración, fortalezas contra debilidades, convertir el tiempo en aliado, todo el mundo debe beneficiarse de las victorias, cuidado de la relación general-soberano, coordinación de impulso y tiempo, asumir la iniciativa, planificar la sorpresa, aplicar Estratagemas, engañar al competidor, conseguir la ventaja mental, etc., constituyen sólido y prudente conocimiento para orientar la acción.
La Estrategia trabaja en la Organización de “afuera hacia adentro”. Porque el conflicto fundamental (la competencia) se desarrolla en el entorno organizacional. Este hecho ayudará luego a entender las diferencias vitales entre ventas y marketing.
En cambio la Administración, como conjunto ordenado de conocimientos de gobierno, se desenvuelve mejor en la gestión de los intereses organizacionales de “adentro hacia fuera”. Por eso la Administración es más eficiente en la gestión de la Burocracia.
Pero dado que el entorno condiciona a la Organización, y dado que el Negocio debe condicionar a la Burocracia, es admisible suponer que entonces la Estrategia condiciona a la Administración.
En todo caso, el debate epistemológico sobre este aspecto tiene muchas aristas. Y su trato no es de conveniencia en lo que aquí se toca.
Sí queda claro, sin embargo, que la Estrategia gobierna los intereses del Negocio. Especialmente de las ventas.
Y con ello asume pleno derecho sobre el título de Estrategia de Ventas.
Todos los planes y programas de trabajo, las previsiones y acciones, el enfoque mental, la prioridad de gestión y la lógica general de funcionamiento de la Organización, deben supeditarse a los intereses de la Estrategia de Ventas. Ella debe incluir todo en una aproximación holística.
Acá resulta pertinente hacer otra aclaración: conceptualmente no existe nada que pueda ser de utilidad al asumir que existen “otro tipo” de estrategias: Estrategias de Marketing, Estrategias Financieras, Estrategias de Recursos Humanos, etc.
En la ciencia de los negocios (y prácticamente en la generalidad de las organizaciones), el término de Estrategia está reservado en estado puro, limpio y virginal para las ventas.
Tampoco existe beneficio alguno en la utilización del concepto de Estrategia como adjetivo calificativo de otras funciones.
La riqueza de la Estrategia no se manifiesta ni siquiera de manera parcial cuando a ella se remiten “construcciones conceptuales” como marketing estratégico, planificación estratégica, administración estratégica, etc.
En todos estos casos la Estrategia adquiere un carácter casi cosmético. Algo que ni ella precisa y tampoco las funciones a las que “supuestamente está llamada a enriquecer”. Ésta es otra forma de apreciar las diferencias vitales entre ventas y marketing.
El marketing, el plan, la administración, etc., son una cosa y la Estrategia otra. Ni ellos, ni ésta, requieren “muletillas”.
Ahora bien, como la Administración encuentra una “zona de confort” en la gestión de los intereses de la Burocracia, muchas veces enfatiza también la importancia de las funciones que la componen. Incluso cuando ello le representa flaco beneficio al Negocio.
Cuando el concepto de Estrategia no es firme o no está establecido claramente en las prácticas de gestión, la Administración gobierna los intereses del Negocio desde la Burocracia.
Y el mecanismo más útil y apropiado que encuentra es el marketing. A partir de él la Administración llega a las ventas. En estos casos el marketing adopta un papel rector y no uno como labor de apoyo.
Cuando el proceso se repite de manera sistemática, el marketing termina por desplazar el simple y elemental sentido que las ventas tienen para perfeccionar el Negocio.
Entonces pueden generarse largos e interminables periplos en los que se desarrolla una alquimia fantástica de marketing y no se vende. Luego el marketing se ve arrastrado a mayor complejidad para ser efectivo y acrecienta su distanciamiento del proceso de ventas.
Se llega de esta forma a un estado en que el marketing se convierte en objeto de estudio y de atención en sí mismo. Los esfuerzos se orientan hacia él y no desde él hacia un fin más elevado.
12.- Cada vez existe un número mayor de organizaciones que desarrollan sofisticados programas de marketing y sin embargo no venden en la proporción que exige el Negocio.
Cada vez existen más especialistas en marketing que trabajan lejos de las ventas y son ineficaces. A esto conduce la falta de entendimiento de las diferencias vitales entre ventas y marketing. Grandes gerentes de marketing desconocen conceptos elementales del conflicto y trabajan en el estilo propio de la Burocracia. Largas y simpáticas jornadas alrededor del “bureau”. Esperando “ésa” idea brillante, ésa visita de la musa que califica el arte.
El marketing profesa reiteradamente ésa idea errónea del culto a la “inspiración”. Una idea que frecuentemente asemeja sus ejecutivos con artistas de música rock; tanto en la rebeldía como en el deseo firme de hacer prevalecer “conocimientos casi místicos”.
Bajo la lógica de la Administración, es tan determinante la existencia del marketing que su actuación define el ser y estar de las otras funciones.
Cada vez son más los responsables financieros en las organizaciones que en poco valoran estas disquisiciones de marketing. Y no son pocos los responsables de ventas que entienden perfectamente la necesidad y formas de vender, y sin embargo no comprenden por qué los grandes ejecutivos de marketing no lo consiguen o no lo hacen.
Bien hacía Napoleón (ése gran STRATEGOS) al decir, doscientos años atrás, que “la guerra sólo se aprende yendo hacia los disparos”. Y en el mundo de los negocios eso sólo se cumple en la trinchera de las ventas.
13.- El marketing tampoco es capaz de convertirse en una función aglutinadora. Esta es una de las diferencias vitales entre ventas y marketing.
El marketing no es una función que consiga el compromiso y accionar ordenado del resto de las tareas organizacionales hacia propósitos comunes. Éste es, por supuesto, el caso típico de las técnicas. Ellas están destinadas a complementar y no pueden ser efectivas constituyendo el todo.
En este esquema de trabajo inapropiado y disfuncional, la Administración sigue recurriendo a su sincretismo para alimentar sin pausa un enfoque de marketing que no se perfecciona.
En apariencia el marketing sigue evolucionando. Pero en buena parte de los casos se sigue alejando de su fundamento. De su misión de apoyo y de la efectividad que en ella le está garantizada.
Ahora bien, el aspecto más peligroso de esta realidad radica en que la mal entendida preeminencia del marketing, afecta notablemente a la Estrategia.
En tanto que el ímpetu del marketing crece, la atención a la Estrategia mengua.
Mientras la atención se centra sobre el marketing, decae aquella que es primordial otorgarle a la Estrategia. Y en tanto que se hace marketing, muchas veces no se hace Estrategia.
Bien claro está que el marketing debe incluirse en la Estrategia. Pero en el afán de incorporar la Estrategia entre los intereses de marketing, se erosiona irremediablemente la solidez del Negocio. Y en este punto no cabe duda alguna: todo lo que afecte al Negocio pone en riesgo la existencia misma de la Organización.
La responsabilidad por éste estado de las cosas no es del marketing, es de la Administración. Ésta debe hacer un giro, más temprano que tarde, hacia el origen y el poder de ciertos conceptos. Debe detener o postergar un poco el ejercicio sincrético o al menos orientarlo hacia los conocimientos que mejor sustenten el desarrollo de los conceptos.
Existe mucho que la Administración debe hacer aún en el entendimiento de la fenomenología y dinámica organizacional. Mucho por optimizar en sus enfoques y políticas de gobierno de la Burocracia. Y sobre todo para comprometerse efectivamente con los intereses del Negocio.
En este camino, el sincretismo le seguirá siendo de gran apoyo. Pero algo más distante del peligroso punto que colinda con el “utilitarismo” y la comodidad gnoseológica.
El marketing es un inapreciable conjunto de TÉCNICAS que en mucho ayuda a la efectividad de la Estrategia. ¡Esta es la conclusión en las diferencias vitales que existen entre ventas y marketing!
Sin conocimientos bien sustentados de marketing y aplicación de sus técnicas, la Organización adolece de una severa desventaja competitiva.
En el apoyo a las ventas radica la fortaleza del marketing. En su inclusión apropiada en la Estrategia, su valor.
Hoy existe mucho “marketing” detrás del propio marketing, y esto no es necesario. Este es uno de los motivos que nubla el entendimiento de las diferencias vitales entre ventas y marketing.
Sobre la Estrategia reposa la gran responsabilidad de la salud de las organizaciones en ésta era de grandes “externalidades”. La naturaleza del conflicto evolucionará en términos de complejidad.
La tensión dinámica que caracteriza la relación de la Organización con su ambiente, transita la ruptura del equilibrio. El entorno es cada vez más grande y poderoso. La Organización precisa recurrir a cada gramo de esfuerzo que pueda proporcionar su estructura.
Y el mecanismo más inteligente que el hombre ha creado para lograr esto no es el marketing, es la Estrategia.