Una cosa es conocer, e incluso dominar, las artes de gobierno, las técnicas de gestión o los misterios de lo Estratégico, y otra que se conozca el negocio a profundidad. Esto último es más importante que todo lo demás, porque no hay Organización que no esté sustentada por un Negocio.
El Principio Estratégico: Conozca su oficio – Conozca el Negocio, no hace referencia a las aptitudes profesionales o técnicas del STRATEGOS, sino al entendimiento amplio y profundo de la Organización en la que trabaja y del Negocio que la sustenta.
Si bien es cierto que estructuralmente no existen dos empresas iguales, en realidad son las particularidades del Negocio las que establecen las diferencias que importan. Es el conocimiento de éstas lo que garantiza el éxito del STRATEGOS en su tarea.
Los Principios Estratégicos se aplican a cualquier tipo de Negocio. Por ende, el factor que establece los condicionamientos determinantes es: “conozca el Negocio” que está gestionando.
Se sostiene que sin conocimiento paralelo de la forma en que una Empresa funciona, no tendrá mucho valor el precepto de “conozca el negocio”, porque efectivamente son muchos los sistemas de gobierno que coexisten en una Organización justamente para gestionar el Negocio.
El Principio Estratégico no está reñido con ésa necesidad, pero se fundamenta en la existencia de un requisito preliminar: la Estrategia determina la estructura. Si una Organización no está diseñada para funcionar en términos de los intereses del Negocio, no está preparada para enfrentar exitosamente la lid en el mercado.
Si la Empresa no ajusta su forma de ser y hacer las cosas a lo que determinan los intereses del Negocio, no tiene el perfil competitivo para prevalecer en el mercado.
El STRATEGOS debe enfocarse en el conocimiento del Negocio que distingue una Organización de otra, y la forma más apropiada de hacerlo es determinando las diferencias que existen en las funciones de producción y de ventas.
Son éstas tareas las que perfeccionan el Negocio. Cada Organización produce y vende algo diferente, o “algo similar de manera distinta”. Hay un sello de identidad en los procesos de producción y de ventas de todas las organizaciones. Eso particulariza el Negocio y es, precisamente, lo que se debe conocer a profundidad. Y cuando el STRATEGOS cambia de Organización, debe comenzar de cero el conocimiento del nuevo Negocio. Ésa es la forma de ser competitivo y garantizar la efectividad de la Estrategia.
Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”.
La única forma de conocer el Negocio hasta su mínimo detalle, es encarando su estudio de “abajo hacia arriba”. Desde lo profundo de la Organización hasta los niveles donde se toman las decisiones más importantes.
La persona que tiene la calificación vital del Negocio y la forma en que es gestionado, es el cliente. Y esto se conoce con mayor propiedad en los niveles de la Organización más cercanos al mercado.
El conocimiento de mercado y cliente no puede ser encarado con ningún “análisis de laboratorio”. Por mucho que éste parezca lógico u objetivo. Debe emerger de la realidad establecida en los entramados del “campo de trabajo”.
Si el STRATEGOS recurre solo a información objetiva para conocer las particularidades de un Negocio, se equivoca. La objetividad, muchas veces, tiene poco que ver con las percepciones del cliente. Y por supuesto, son éstas las que cuentan.
Peter Drucker, ése gran pensador del mundo de los negocios, sugería que la forma de hacer una contribución a los intereses del Negocio, era reemplazar al vendedor que tomaba vacaciones con un ejecutivo de la Alta Gerencia. De ésa manera se podría garantizar que las percepciones del Negocio sean exclusivamente las del cliente, no las de la Alta Gerencia.
Cuando Peters y Waterman, los autores del libro “En busca de la Excelencia”, se referían a los gerentes distanciados de la realidad del Negocio, los ubicaban en una “torre de marfil”. Lejos del campo de batalla. Disfrutando de una paz y confianza muy engañosas.
Estos hechos le están privados al STRATEGOS. Él debe conocer el Negocio de “abajo hacia arriba”. Desde la base a la cúspide, en un riguroso proceso vertical ascendente.
Por otra parte, un Negocio se conoce por medio de su historia. El detalle de las experiencias que lo han moldeado a través del tiempo. Los éxitos y fracasos, las campañas más efectivas y los errores más grandes.
Los negocios, como todo en la vida, son producto del devenir de las cosas. De la profunda relación dialéctica de las variables que los componen. Un Negocio no puede retratarse como lo haría una fotografía, tiene una historia que explica su estado actual y condiciona su futuro.
En la historia de las organizaciones se encuentra inscrita la de los hombres, especialmente la de anteriores STRATEGOS. Y es indispensable conocerlos a través de sus acciones, las marcas que han dejado en la Organización, las huellas que su acción ha establecido en el mercado.
El STRATEGOS no debe emitir juicio sobre su predecesor antes de conocer el detalle preciso de lo que ha hecho.
Los grandes hombres aprenden más de aquellos que les han antecedido que de sus contemporáneos.
Pero es asombroso comprobar como muchos carecen de esta inteligente humildad y subestiman lo que hicieron quienes estuvieron antes que ellos.
Ése es un error estratégico de proporciones. Porque no importa el carácter o el resultado que hubiesen tenido las acciones pasadas, vale el hecho que sucedieron en una lógica causal y determinística. Y ella debe ser estudiada.
Si las cosas se hicieron bien antes, perfecto. Y si se hicieron mal, igual. Porque de uno u otro estado se aprende y se minimizan los riesgos y costos que las acciones futuras puedan tener.
Finalmente, debe entenderse que la premisa de “conozca el Negocio”se perfecciona a partir de la experiencia que se adquiere por la interacción con él.
Sin experiencia el conocimiento es imperfecto. Transita sólo el entramado teórico. Desafortunadamente (o quizás debiera decirse por fortuna), la experiencia no se consigue sólo por desearla. Es necesario que el tiempo desempeñe su paciente labor. Ése es el costo explícito que tiene.
Por esto es cotizado el profesional que ha tenido oportunidad y tiempo para adquirir experiencia en su oficio. Este es a quién puede llamarse especialista. Alguien que no solo conoce el Negocio, también tiene un cúmulo de experiencias en su interacción con él.
El “conocimiento integral”, ése que tan cerca se encuentra de la sabiduría, es un patrimonio “de las canas”.
El conocimiento aumenta a medida que el hombre madura y se hace más viejo. La propia prudencia, ésa hermana gemela del conocimiento en la formación de sabiduría, crece a medida que el hombre es mayor y deja de ser impulsivo.
Las civilizaciones antiguas rendían tributo y obediencia incondicional a sus mayores. En Esparta, ése pueblo que fue cuna de los mejores guerreros del mundo griego, los ancianos sustentaban el poder político y todo estamento importante de gobierno.
Si bien es cierto que ninguna dinámica social se ajusta a un criterio absoluto, ésta reflexión le debe servir mucho al STRATEGOS. Hoy más que nunca. Cuando las sociedades propenden a suponer, de manera peligrosa, que la edad de las personas las priva, precisamente, de capacidad.
Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el mercado